В паутине структуры

Для бизнесменов, директоров, и любопытных
Действия по совершенствованию и делу

i02_85667

От автора

Почему организационная структура? Потому что это каркас устройства организации.

Киньте взгляд на человека со стороны, на его строение. Вы с большой долей уверенности сможете подтвердить свои умозаключения о его возможностях в движении. Человек сможет бежать легко, быстро, далеко и добежит до цели. Или будет задыхаться, спотыкаться и падать, так и не достигнув желаемого.

Так и структура организации - посмотрите на образ, и вы поймете какой ее ресурс и предел возможностей. Мы живем в удивительное время. Век, наполненный меняющимися образами, идеями. И только опыт подтверждает или отвергает наши возникшие представления о чем-либо.

Понимая замысел, какой должна достигнуть компания, дотронувшись до каждой составной ее части, заглянув за сцену ранее возникшего образования, будто открывается занавес. Передо мной возникает новый образ структуры компании, с помощью которой возможно достижение заданной цели. Исключаем и добавляем организационные блоки, усиливаем нужные и ослабляем нежелательные. Даем каждому блоку инструменты с новыми возможностями.

Наращивая организационные характеристики - рождается новый образ, совершенного, чем прежде конструкта. Рассчитываю своей книгой помочь представителям бизнеса выявить ускользающие возможности переустройства и найти новые решения. Постараюсь привлечь внимание к моим основаниям для суждений, с помощью которых происходит оптимизация организационной структуры, строится будущее компаний. Обратить ваш интерес к мнению исследователя и фактам успешного опыта.

Содержание

Грабин Сергей, - организационный консультант, управляющий партнер консалтинговой компании «Бизнес доверяет».
Специализация: операционный консалтинг
info@btusts.ru

Хаос рождает жизнь

Природа не терпит капризов и бессмысленности, и все ее структуры построены на принципах, и она не допускает иного.
Д. Брайан

i16_754745754

Лидеры предприятия постоянно сталкиваются с чередующимися трудностями: резким падением спроса, отсутствием оборотных средств, постепенным ухудшением качества продукции, снижением рентабельности предприятия, ослаблением мотивации, потерями на управленческом аппарате или на подразделениях обслуживания.

Руководители поверхностно анализируют, находят не одну из причин и объяснений, почему положение, таким образом складывается, но не подозревают, что одним из возможных источников может быть не отвечающая состоянию организационная структура.

Ситуации:

1. Объединение предприятий.
2. Расширение направлений деятельности.
3. Неоправданное увеличение уровней иерархии.
4. Неготовность компании к численному росту.
5. Отсутствие согласованности подразделений между собой, не направлены на общую цель.
6. Выполнение работниками несвойственного для них функционала.
7. Отсутствие распределения границ ответственности, полномочий.
8. Личностные особенности первого лица, отвечающего за структуру.
9. Дублирование функций.
10. Организационная структура не является инструментом управления, подмена неформальными отношениями.

Произошла консолидация нескольких предприятий. Требуется немедленная структурная модификация. Внесение преобразований в организационную структуру идет медленно, главным образом на бумаге. Сотрудники трудятся по прежней схеме взаимодействия и подчинения. Менеджмент, теряющий статус молча саботируют процессы, ссылаясь на отсутствие распоряжения «сверху».

Происходят накладки функций одна на другую, несоразмерность полномочий, избыточность управленческого персонала, путаница в выполнении обязанностей и прохождении информации. Реорганизация идет на нижних звеньях, почти не касаясь вышестоящих уровней. Понимаешь, на выполнение изменений ресурсов выделено недостаточно. В тот же час вспоминаешь слова   М. Ганди: «Найди цель, ресурсы найдутся».   Происходящее возникает из-за отсутствия планирования, расчета данных в зависимости от числа и глубины преобразований и выделяемых ресурсов

Расширение охвата деятельности. В условиях уверенного сбыта, устойчивости бизнес-процессов, при последовательном укреплении фирмы появляется необходимость расширения направлений, объемов бизнеса.

И если раньше структура с легкостью адаптировать к незначительным перестроениям, и теперь на фоне приращения остается неизменной, то ухудшение показателей деятельности гарантировано.
Совершается столкновение интересов между действующей конфигурацией и возможностями. Выполнение задач не подстегивается организационно, а сдерживается старой структурой. Расхождение зарождается вследствие количественных и качественных перемен в средствах и способах ведения бизнеса на предприятии, действий конкурентов и т.д.

Любые модификации (внешней среды, технологий управления, технологии производства или оказания услуг) в жизнедеятельности предприятия, влекущие за собой неудовлетворительную эффективность, необходимо рассматривать через призму организационного строения.

С годами корпорация прибавила в весе, стала известной, наступило благодушие в сознании отцов основателей.

Сроки принятия решений увеличились, проходя ступени согласований. Есть осознание сложившейся обстановки и объяснения: «исторически так сложилось» т.е. так и должно быть. Фокусирование внимания на глобальных темах. Решение тактических вопросов решается одним махом, путем набора новых тружеников, в том числе и менеджеров без глубокой проработки функционала.

Прибавилась неразбериха кто, что делает и в каком объеме. Выпали из поля зрения отдельные участки, направления работ. Появились мертвые зоны без ответственности. Контроль за происходящими «мелкими» событиями потерян. Об этом вспоминаем, когда случается события из ряда вон выходящие и не с кого спросить.

Активный рост компании. Идет разграничение подразделений по специализации деятельности. Увеличение вакансий. Разбухание организационной структуры.

Работники начинают подходить к старшим жаловаться на умножение объема выполняемых задач. Начальниками «аргументированно» через заявку выпрашивается штатная единица на расширение, при этом не оценивается ни функционал, ни возможный объем возрастания работ, ни степень необходимой специализации штатной единицы. Как говорят: «Чувствуется, что стали больше работать».

Чаще всего, уровень специалиста директор определяет на глазок возможностями фонда заработной платы. Это есть мерило всего. Здесь в данной ситуации возникает необходимость выбора альтернативы.

Каких специалистов брать на работу низко квалифицированных - мало оплачиваемых, но много, или высококлассного дорогого и одного?

Какие риски возникают в выборе того или иного варианта?

Кто вычислил, что произойдет и какие деньги придется заплатить в случае невозможности решить задачу низкоквалифицированными специалистами?

Кто просчитал болезнь, увольнение высококлассного специалиста?

Во сколько обойдется компании не решенная задача в указанный срок?

Кто оценил сложность управления высококлассным специалистом не исключая возможность манипулирования для получения более выгодного для себя предложения?

Кто предусмотрел риск формирования профессиональных субкультур, оторванных от целей компании?

Недооценка действительных объемов работ на отдельно взятом участке.

Давление конкуренции усилилось. Идут многократные изменения, или расширение сегмента продуктов деятельности, вход на новые рынки, нередкая смена поставщиков при замене сырья. Происходящее вносит новые элементы, характеристики в состояние дела, его организационную архитектуру.

Общество не может выпускать всю номенклатуру продукции, спрос может резко упасть и произойдет затоваривание. С другой стороны, выпуск небольших партий лишил бы компанию масштаба, со временем, привело бы к вытеснению с рынка конкурентами.

Плюс к ситуации добавляется цикл выпуска продукции, занимающий квартал, еще больше усложняет соответствие спроса и изготовления. Значит, компания направит финансовые ресурсы на изделие «Б», где произошло падение спроса и только через три месяца заметит сделанную ошибку. Случившийся факт свидетельствует, что в фирме отсутствует интеграция, и взаимосвязь подразделений сбыта и производства, каждое подразделение работает на свою цель. Пересечение между собой ролей и воздействий относятся к сфере ответственности разных подразделений. Общая цель организации исключена.

Производство говорит: «Дайте план выпуска на квартал вперед! Мы спокойно выпустим что надо. Больше нас ничего не волнует».

Сбыт в свою очередь заявляет: «Дайте нам к такому то сроку продукцию «А», забывая об очередности, временном лаге выпуска продукции. Начальник все понимает, дает команду: «Выпускайте, что просит, сбыт!» с надеждой сегодня получить деньги, а завтра будь что будет. Разберемся. Производственники втискивают вне очереди заказ, нарушают график выпуска.

- А дальше?
- Дальше… Хорошо, если деньги получили за продукцию «А». Бывает и наоборот, маркетологи ошиблись в прогнозах. Пошли сбои, авралы отделов и цехов, недовольные клиенты из-за срывов сроков поставок и т.д. И так продолжается по кругу. Только запусти такую систему, просто так ни когда из нее не вырвешься.

Вовлечение широкого круга управленцев в принятие оперативных решений, не входящих в их зону ответственности. Тем самым тормозятся рабочие процессы. Пример - процедура согласования регламентирующих документов. Волевым решением в процесс включается управленец, хорошо знающий дело, но за него не отвечает, или еще хуже мотив данного распоряжения: «Пусть внесет свои правки. Здорово, пишет документы!»

Знакомы ли вам обстоятельства, когда появляется инициативный работник, мотивированный подтягивать на себя зависшие функции, которые ранее никто не решал, или решали через пень колоду. С чего бы это? Видит ситуацию по-другому, богаче опыт.

Да, хорошо когда такие люди есть в компании. Опять мы объясняем себе: «Вот какой трудолюбивый». Никто не задает себе вопрос, а кто раньше трудился по данному направлению работы и почему не занимались? Как так получилось, что настоящий блок задач оставался до сегодняшнего дня не обнаруженным?

Пока тратим впустую ресурсы, посылая персонал на обучение «лидерству», «повышение личной эффективности». Нужное дело - учить и учиться. Но на данном рабочем месте не нужен лидер, а нужен добросовестный исполнитель, с четкими понятными для него обязанностями, с пониманием что можно и что нельзя делать, каких от него ждут результатов. В силу того, что ответственность, круг обязанностей, ожидание от труда не определены, руководство ждет инициативы, т.е. «играет в рулетку», надеется, что на данном месте окажется надежный человек.

Может проще, посмотреть, кто, чем занимается, распределить и нарезать каждому кусок ответственности и полномочий?

Каждый должен иметь такой объем полномочий, который необходим для осуществления поставленных перед ним задач.

Разве не часто бывает, на работника медленно, но уверенно навешивают дополнительные обязательства и не подкрепляют данную перегрузку. Играя и проверяя, сколько сможет протянуть труженик в созданных условиях.

Образуется дисбаланс ответственности и выполняемых функций. Пока суд да дело данные решения проходят без последствий. Работник молчит. Ничего не изменилось. Момент терпения прошел. Из инициативной, работоспособной единицы на выходе получаем «0», теряется эффективность на всех участках.

Некоторые управленцы успокаивают себя мыслью, что сэкономили пару десятков тысяч рублей, не вышли за рамки бюджета.

В формировании структуры первым лицом «под себя», не последнюю роль играет личность, ее особенности.

    Организация – это удлиненная тень одного человека, как говорил Р. Эмерсон.    

Происходит наложение на организацию в частности на структуру субъективный взгляд, свои переживания, боязнь потерять нити управления или нежелание делиться полномочиями. Трансформируя свои взгляды, руководитель компании стремиться создать тотальную систему контроля, единую модель, для всего бизнеса. Затем модель распространить на все подразделения своей компании, забывая и подавляя в себе необходимость, прорабатывать и другие компоненты композиции. Полагая, компания есть неизменный конструкт, создан на века не требующий реконструкции.

Некоторые из консультантов считают, дублирование функций самая «дорогая» проблема. Не могу сказать, самая дорогая и насколько дорогая. Можно быть уверенным, два всегда выходит дороже, чем один.

Практика консультирования показывает, в объект, куда не влезала голова организационного консультанта, всегда можно обнаружить дублирование функций, отдельных видов работ.

В силу того, что в управлении предприятием часто действует неформальное подчинение, например финансовому директору и интересы служат только финансовому направлению, производственные интересы, интересы управления персоналом смещаются в дальний угол.

Из этих немногочисленных примеров я уверен, вы вспомните хоть одну из подобных ситуаций происходившую, а может и существует в настоящий момент, на пути движения вашей компании к новым успехам. Если на заводе, банке, концерне, авиакомпании, ресторане, гостинице «живут» выше перечисленные симптомы, можно с уверенностью констатировать наличие несоответствия организационной структуры с этапом развития предприятия и нужно смело браться за системную работу по улучшению.

Коротко представленные ситуации - выражение внутренней жизни компании и в разных контекстах проявляются по-разному.

Большей частью стратегическая задача решается принятием тактического решения с положительным результатом на короткий период. Сегодня устанавливая покой, в недалеком будущем рождается движение распирающее структуру. Ситуации постоянно меняются, трансформируются, невидимыми нитями переплетаются между собой, одновременно засечками закрепляются в памяти работников как неизменные, влияющие на организационное поведение. Не рассмотрев все аспекты и детали в развитии, в перспективе получаем отрицательный результат иного качества.

Мысля образами, можно представить, что днище корабля вашей фирмы после многолетнего похода по морю обросло ракушками, замедляя ход в волнах рынка. А тут еще штормит (скачки курсов валют, кризисы, санкции)… Но паруса наполнены ветром, т.е. лучше сказать деньгами, подгоняющие вперед судно. Но все сложнее, дольше, чаще, разнообразнее и все дороже решать возникающие проблемы в предприятии.

Вопросы и ответы

Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать.
Питер Майкл Сенге

i14_734754374

Что мешает здраво выстроить структуру?

Сложившаяся благоприятная конъюнктура, личная предприимчивость, связи, административный ресурс, а для кого и расположение звезд ловко подбросили на высоту рынка, обеспечив финансовый подъем. Вы не видите связи влияния организационного устройства и результатов бизнеса. «В России бизнес делается не так…» - порой слышишь.

Даже если вы знали «что делать» и «как делать», обыкновенно, в свой срок вам помешала ограниченность всех видов ресурсов.

Отсутствие собственного опыта разработки и внедрения организационных структур, приводит к тому, что совершается копирование, «как в учебнике». Руководители порой не отдают себе отчет в необходимости обращать внимание на данный объект регулирования предприятием. Считают его не существенным в деле управления. Приняв раз и навсегда оргштатную структуру, пятилетиями не проводят оптимизацию того что существует.

Но в этом нет ничего удивительного. В истории менеджмента значение структуры организации для ее производительности было осознано гораздо позже, чем влияние упорядоченного, структурированного труда, произошло это примерно в 50-годах двадцатого столетья. Знания постепенно проникают в бизнес сообщество, привлекая интерес к данному объекту.

Отсутствие времени. Были более срочные и значимые направления в становлении бизнеса.

Поглощенность текущими задачами, наши предприниматели не всегда могут анализировать будущее развитие, текущее состояние.

Проблема состоит из многочисленных критериев, требует научного подхода, комплексного вывода на основе анализа, моделирования организационных систем с учетом взглядами руководителей, выбором наилучшей версии.

Рассматривая варианты совершенствования предприятия одним из пунктов должно быть и состояние организационной структуры.

Топ менеджеру более интересно взаимодействие с внешними субъектами, бизнес-моделями описывающие это взаимодействие, нежели «мелкая», раздражающая производственно-хозяйственная деятельность компании.

За действующее состояние отвечает первое лицо компании. Только первое лицо должно сделать данную работу.

Наемный персонал мало заинтересован в четкой структуре и понимании своей ответственности. При отсутствии обязательств может спокойно отойти в сторону.

Что служит необходимостью целенаправленной работы по формированию организационных структур?

Наполненный рынок продуктом ведущий к обострению конкуренции, заставляет предпринимателей искать новые возможности и внутренние резервы, как предпосылки для выживания. Одним из таких внутренних резервов системы управления, и является организационная структура.

В наличии эндогенные резервы, связанные с возможностью преобразовать организационную структуру существующей системы. Для этого конечно нужно провести исследовательскую работу принять, экономические, организационные и структурные решения.

Нужно признать в большинстве предприятий не используют технологии организационного проектирования и внедрения улучшений.

Если говорить о равновесии, как о всеобщем состоянии всего и во всем в мире, то организационная структура является одним из инструментов со своими механизмами поддерживающий баланс организации.

Дизайн организационного устройства должен учитывать жизненный цикл предприятия, выпускаемых изделий, стоящие цели, окружающую внешнюю среду, техническую составляющую, виды выполняемых функций и работ, персонал.

Как часто необходимо изменять структуру?

В зависимости от изменения внешней среды, целей, задач, новых технологий и внедряемого оборудования, т.е. все аспекты, влияющие на состояние организации. А так как обстановка трансформируется довольно часто, то и структура должна развиваться в соответствии случившимися изменениями.

Пусковые механизмы

Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разрешению…
Дж.де Лорин

i16_5965967

Организация должна отвечать условиям:

1. Обеспечивающие разделения труда на отдельные задачи и
2. организацию взаимодействия по их решению. выделение

Разделение труда предоставляется характером труда и его технической составляющей. Организация взаимодействия обеспечивается с помощью следующих механизмов: согласование, контроль, стандартизация рабочих бизнес - процессов, стандартизация выпуска продукта и стандартизация квалификации работников.

Например: работа программиста, чем сложнее товар, какой выпускает организация, тем большую роль имеет значение процесса согласования, где данный процесс будет началом и окончанием цикла. Сложность подразумевается в невозможности стандартизировать работу. Есть выход - использовать механизмы согласования, или стандартизировать квалификацию данных специалистов. И как один из приемов для данного примера активно, внедрять стандарты работы групп разработчиков (методология Agile), подразумевающие их активную коммуникацию между собой. Дополнительно, мы начинаем, использовать различные формы, способствующие размягчению концентрированной интровертности программистов, расширяя их коммуникации. Разрабатывать уровни профессиональных компетенций с учетом стратегии и задач, стоящих перед компанией.

Мы наблюдаем, на рынке услуг в сфере бизнес-обучения периодически с завидной частотой всплывают темы занятий направленных на развитие навыков, приобретение знаний в счет будущих работ: лидерства, коммуникаций, ведению переговоров, созданию книг продаж, нормированию труда, где задаются корпоративные стандарты и т.д. Все предложения отражение действий предприятия, над отдельными механизмами обеспечивающие условия существования организационного устройства - разделение труда и организацию взаимодействия.

По обыкновению, все эти потуги, носят в большей части неупорядоченный, рассогласованный характер и не могут привести к синергетическому эффекту.

За время моей практики я ни разу не обнаруживал со стороны, руководителей предприятий намерений в организации работы по взаимодействию именно со стороны совершенства механизмов целенаправленного комбинирования ими в расстановке приоритетов в зависимости от сложности создания изделия, услуги или стоящей стратегической цели перед предприятием. Всегда «пляшем от проблемы», а не «от печки».

Наблюдения показывают, изменения планируемые, или произошедшие в бизнесе с негативным результатом рождаются из-за отсутствия порядка в вопросах связанных с согласованием, как более трудного дела в управлении организацией. Не обеспечив запуск цикла согласования, весь последующий процесс пойдет на перекос, не достигнув нужного результата. Хотя каждый из данных механизмом предписывает участие.

Иллюстрация жизни

Цель предприятия — ни в коем случае не «получение прибыли». Прибыль возникает как результат достижения целей предприятия.
Клаус Кобьелл. Искренний сервис

i06_679567

Часто организационная композиция компаний формируется скорее под влиянием времени, иногда событий, чем в результате намеренных действий достигнуть цели в совершенствовании. Дизайн же структуры основывается на стратегических планах предприятия и решение об организационной конструкции принимается высшим руководством.

В процессе занятия над проектом в IT компании, со стратегией - разработка и вывод на рынок новых продуктов и расширение регионального рынка, из года в год (сначала было исключение, с годами стало правило) в структуре предприятия незаметно происходило увеличение числа руководящего состава разного уровня. Численность менеджмента разных степеней достиг 25% предприятия, а число управленческих звеньев до шести (вместе с тем выполнение функционала осталось на прежнем уровне, из 600 штатных единиц число окладов штатного расписания достигло около 90). Делалось для того, чтобы оправдать индивидуальный рост заработных плат новым специалистам и удержать старый персонал и одновременно не волновать других работников предприятия у кого оклад остался на прежнем уровне.

Со временем отдельные специалисты покидали организацию, на их место брали новых и новых работников с определенным уровнем запросов и претензий. Принимали на работу работников с указанием руководящей должности, но не с подтверждёнными полномочиями и функционалом.

Существующая схема организационной структуры предприятия преобразовывалась самостоятельно по усмотрению топ-менеджеров, отдавая указания в отдел кадров. Выданный карт-бланш в полномочиях данным руководителям в деле достижения поставленных целей, а затем сложившаяся и закрепившаяся форма взаимодействия не позволили ни бухгалтерии (заинтересованные в простоте всех видов расчетов) ни подразделению по управлению персоналом (наблюдавшие скрытые конфликты, молчаливое недовольство, текучесть) повлиять на данное состояние. Система не сработала.

Руководство вносило в штатное расписание обновленные названия должностей, подразделений внутри подчинённой структуры. Игрой слов, претворяя свои желания, руководители департаментов в большей степени пытались отразить деятельность подразделений, повысить значимость каждой единицы и соответственно лица возглавлявшего ту ли иную службу, управление или департамент. Началось невольное перестроение сложной системы. Отсутствие правила «как делать» начало больше и больше вносить дезорганизацию в работу.

Почему в таком виде исполнялось - отдельная тема для разговора. Началом любого развития служат случайные изменения, которые постепенно приводят к неустойчивости системы. С точки зрения цели высшего руководства предполагалось разграничить полномочия высшего звена менеджмента, придать самостоятельность, повысить ответственность и вес руководителям департаментов, тем самым ускорить прохождение решений, и уменьшить влияние генерального директора.

Самое главное.

Проведенный анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии дал ответы на вопросы:

Как действующая организационная структура способствовала, либо препятствовала выбранной стратегии?
На каких уровнях должно осуществляться решение определенных задач при реализации стратегии?

К сожалению, нет конечного списка правил, позволяющих конкретно и без сомнения дать ответы на поставленные вопросы. Впрочем, существуют и необходимо знать, какие паттерны организационной конструкции могут использоваться в управлении, какие существенные причины определяют использование варианта конструкции, и, наконец, какими выгодами и дефицитом обладает та или иная организационная структура. Эти поставленные вопросы выступают требованиями к формированию организационной структуры и ее элементам. На примере ниже я покажу.

Для руководства организационное конструирование остается сложной задачей, оказывающей сильное влияние на стратегию, коммуникации, намерения, маркетинг, финансовые вложения внутри каждой организации. Принятие каждого из возможного варианта образа структуры на каждый процесс играют важную роль.

Таким образом, из приведенного выше краткого жизнеописания нашего заказчика вы можете без труда дать ответы на поставленные вопросы. Ответ прост и заключается в том, что организационная структура явилась одной из преград для выполнения стратегических целей компании.

Как бы то ни было, но каждый человек совершает рациональные вещи выгодные в своих интересах. Закон получения благ сейчас, а не в будущем действует. Имея картину дальнейшего обновления компании, первые лица не представляли себе в какой момент, целесообразно изменить и степень влияния изменений в структуре организации.

Решая тактические задачи по закрытию вакансий, в течение пяти лет была сформирована модель организационного поведения, превратившаяся в стратегическую проблему. А казалось, благая цель…

Обстоятельства, способствующие формированию положения, при котором структура оказала прямое воздействие на эффективность, через отношение численности руководящего персонала к численности всех работников.

Структура определила взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ее структурными подразделениями.

Что же стало происходить в Обществе - компания первая, из первых стартовавшая и занявшая лидирующее место в сегменте бизнеса, обладая значительной форой во времени для создания телекоммуникационных услуг, уступила передовую позицию конкуренту, который гораздо позже появился на рынке?

Многие фирмы, успешно стартовавшие в начале своего пути, начинают переживать одно за другим поражение, когда основатели не в состоянии управлять, находясь в старой отживающей себя структуре.

Результатами стратегии компании оказался крайне медленный выпуск на рынок новых услуг и отсутствие экспансии на протяжении трех лет региональных рынках. Переход от успешной малой фирмы, к преуспевающей средней компании остановился.

Людьми совершается то, что им ближе по своим личным особенностям, опыту, а не для интенсификации работы компании.

Высшее руководство само себя оправдывало, объясняя ситуацию тем, что конкуренты используют нечестную игру в продвижении услуг, а «мы честные» и потому отодвинули себя от части рынка.

Внутри компании происходило гораздо живее. За единичными случаями в отдельном подразделении не видно было тенденций. Проведенный комплексный анализ показал, увеличилась текучесть персонала при том, что значительная доля уволившихся работников, составила именно тот персонал, который пришел на руководящие позиции. Работники с амбициями, рассчитывавшие на реальный профессиональный рост, в качестве руководителя, поняли, что им здесь «ничего не светит» покинули организацию.

Другие, не сумев понять, как устроено, стали конфликтовать с подчинёнными и с руководителями смежных подразделений - статус определили, а реальных полномочий, не предоставили. Конфликтовали до тех пор, пока «не подвинули» за ворота предприятия. Перед уходом на них повесили клеймо «неадекват», или «негибкий». Оставшиеся из «конфликтных» какой-то период продолжали «искать правду» до тех пока не достигнув состояния надлома, погрузились в состояние безразличия к происходящему.

Третьи поняли, приняли правила игры и «упали на должность» с повышенными окладами, тихо выжидая лучшие времена и предложения рынка.

Структурно-функциональная неупорядоченность - проблема развития организационной композиции, из-за которой произошел обрыв взаимосвязей между главными элементами: экономическими условиями, задачами, целями.

Если стратегическим ресурсом является персонал, с помощью которого достигаются стратегические цели, то организационная структура должна была решать постановку администрирования данным ресурсом, в перспективе позволяя создавать конкурентные продукты. Не успев развиться, фирма медленно подходила к застою.

Организационная структура не смогла выполнить и поддержать стратегию компании, хотя должна обслуживать только эти цели. Организационная структура выступает инструментом координации, направленным на реализацию стратегии предприятия и управления стратегическими средствами – в данном случае персоналом. В силу того, что поле борьбы за рынки смещено в будущее время, соответственно внимание обращается не на существующий продукт, а на средства, которые в перспективе могут создать конкурентный продукт в будущем. Что ждало компанию? Ждал длительный период стагнации после того как поле рынка насытится предоставляемыми услугами.

Выше я говорил о возникшей дезорганизации, влияющей на производительность. А теперь представьте, данность нужно оценить топ-менеджеру в разрезе времени. Кроме указанной причины, как вы понимаете, есть еще много обстоятельств, влияющих на состояние фирмы.

Оценить меру своей ответственности. И какое необходимо мужество? Да! Мужество взять на себя ответственность за создавшуюся ситуацию в компании. Еще большего мужества диктует ситуация принятия решения и огромных практических усилий по устранению этого беспорядка.

Готов ли ваш наемный директор это сделать? Если готов. Честь и хвала. Так бы продолжалось наверно долго, пока акционеры устав от медленного снижения прибыли осознали «что-то тут не так…», потребовали разобраться в происходящем. Время… Сколько времени понапрасну потеряли, перед тем как осознали возникшие трудности?

Критерием принятия решения был объем поступавшей прибыли так же и остальные критерии оценки состояния фирмы оставались привязанными к финансовым показателям, тем самым подтверждая исключение бизнес-процессов и связанные с ними показатели оценки работы предприятия, из практики хозяйствования.

Высший менеджмент, не допускал мысли об ошибках в управлении, находясь в «административном восторге» от краткосрочного достигнутого успеха, не проводя деятельности по совершенству.

Пришлось топ менеджерам с опозданием сместить акценты, на «скучную» производственно-хозяйственную деятельность компании.

Приходит также на память случай, когда молодое небольшое производственное мебельное предприятие, во главе с молодым, энергичным владельцем закачав в производственные мощности финансы, с огромными планами развития, включилась в гонку за долю рынка.

И опять на старте помогла конъюнктура, когда большие предприятия конкуренты сидели на импортном сырье, производя продукцию «на склад», директор сидел на отечественном сырье. Свободных денег у него не было. Работать «на склад» он не мог позволить. Производство работало «от заказа» клиента, гибко реагируя на закупки сырья.

Отечественное сырье, работа «на заказ» стало козырной картой в период резкого скачка курса валют. В тот же час, неповоротливые конкуренты, неспособные быстро перестроиться, не снижая производство продукции «на склад» замораживали финансы в сырье, в готовой продукции при снижении объема продаж. С надеждой на возрастание продаж в сезон еще и увеличивали цены на продукцию.

Это внешняя благоприятная среда, в которой предприятие росло и развивалось. Структура производства находилась в урезанном состоянии, отсутствовали необходимые взаимосвязанные коммуникации и специализированные элементы (отделы, участки, технологи, мастера, рабочие места).

Осознанно был выбран неправильный вариант, заведомо запрограммированный на точно такую же урезанную эффективность производства. Вариант зависим от типа, уровня, формы специализации и кооперации производства.

Жизненность данной темы в том, что независимо от вида производства, отрасли хозяйствования верно подобранный ключ - организационная структура открывает шире возможности в получении нужного результата хозяйствования, в эффективности протекания процессов.

При благоприятных внешних условиях пошло нарастание клиентов, продаж, выработки. Разворачивалась система торговых точек и филиалов, новых продуктов, но уже тогда качество начало сильно страдать без службы технологической поддержки, конструкторов, контроля качества. Усилия сконцентрировались на продаже продукции.

Все для продажи! Да, рост продаж шел. Но и пошла разбалансировка ранее существующей небольшой системы. Все чаще и чаще стали привозить на склад не принятую клиентами бракованную продукцию (5% - 7% от производства), не успевая разбирать претензии клиентов, заваленный склад некондицией. Ежедневно служба доставки продукции клиентам стала доставлять покупки за полночь. Беспрерывно лихорадило производство, не вытянувшее производственные задачи. Продажи же росли.

Чтобы не перечислять возникшие проблемы. Могу только сказать, действующая структура не справилась…. Отказались от ряда продуктов из-за низкого качества и сократили производство. Объемы продаж упали до уровня, способного переварить организационной структурой - системы стремящейся к равновесию.

А конкуренты что? Конкуренты за данный период адаптировались к создавшимся условиям.

Последствия в каждой из ситуации, которые я кратко описал, они были гораздо шире, и глубже по своей значимости и влиянию на предприятие. Основное, если говорить об ожиданиях акционеров - потеря прибыли. Ах, да и не достигли цели.

Воробьиный шаг

Резать к чёртовой матери! Не дожидаясь перитонитов.
Врач - хирург

i07_745734

В отношении оптимизации организационно штатной структуры, с целью снижения затрат используется одно из мероприятий — сокращение штата, или увольнение значимых фигур, как вы понимаете менее всего виновные в данном положении.

Однако все подчеркивают, декларируют ценность и важность собственно человеческого ресурса и его вклад в результаты деятельности организации. Одновременно с этим идут на сокращение персонала - стратегического ресурса

Предполагаю, связано это с нашей ментальностью в управлении людьми, сложившейся веками на основе: «солдат не жалеть, бабы нарожают», а также переменчивостью, нестабильностью существующих порядков и от того в даль жизненного пути нечего смотреть. Ни к чему.

Но важно нам осознавать наличие в нас данного ограничивающего состояния и его силу на существующее положение дел в устройстве своего предприятия.

Предприниматели считают данный шаг наиболее кардинальный – «разрубить гордиев узел» позволяющий быстро и если не навсегда, то на длительный срок решить возникшую проблему - снизить издержки производства. Хорошо, если процедура проводится с видимостью налета цивилизованности – соблюдением законности, бесконфликтно. Как правило, так не бывает. Где-то, почему-то случается непредвиденный сбой. Конфликты пронизывают всю вертикаль предприятия.

Уже снижение издержек подсчитала финансовая служба, подразделения по работе с персоналом представили справки с возможными вариантами сокращения рабочих и служащих, но потери существуют. Потери, не видимые с первого взгляда. Прежде всего, предприятие, ее руководство теряет в имидже - в долгосрочном доверии работников, резком снижении мотивации – читай потерю производительности. Это те потери, которые длительно остаются незаметными. Предприятие несет большие убытки в осуществлении данного далеко не популярного мероприятия.

Каждый из оставшихся членов коллектива понимает, если сегодня я не попал в очередь на увольнение, то только случайно, завтра так же могу оказаться на месте уволенного и начинает искать новую работу. Да, сегодня в практике предприятий чаще всего является необходимость снижать издержки за счет сокращения персонала.

Опыт консультирования показывает, на предприятиях от плохой организации работы, потери рабочего времени составляют до 50%. Излишки персонала (даже без проведения глубокого анализа и изучения состояния дел) в компании составляют до 25%.

Надо на 25% сократить, но руководство из-за отсутствия точных данных боится ошибиться и перегнуть палку. В результате принимает в форме директивы половинчатое решение об увольнении и назначает число работников под сокращение в 5%. Да, сегодня в практике предприятий чаще всего является необходимость снижать издержки за счет сокращения персонала.

В итоге: сняты острые противоречия организационной структуры в IT компании. Почти также решили и на мебельном производстве цифры сокращенно персонала были другими. Менеджмент получает удовлетворение от сделанного «большого дела» и самоуспокоение, но состояние в целом остается неизменным и потребует к себе в недалеком будущем опять внимания.

Конфликт не решили, так слегка притушили, привели к состоянию тления, чтобы сильно не мешал фирме. Где-то в глубине углей продолжают, зреть и находить выход новые языки пламени, готовые вырваться на поверхность и охватить горячим воздухом менеджмент.

В практике для реализации данной задачи по оптимизации организационного строения (снижении численности персонала) компанией могут использоваться следующие аспекты, в отдельности друг от друга, так и в сочетании, основанные на состоянии развития организации, ее менеджмента:

В практике для реализации данной задачи по оптимизации организационного строения (снижении численности персонала) компанией могут использоваться следующие аспекты, в отдельности друг от друга, так и в сочетании, основанные на состоянии развития организации, ее менеджмента:

  • Функциональный - функции перераспределяются между сотрудниками внутри подразделения, или между структурами компании путем слияния функций в одну структурную единицу, тем самым увеличивая занятость, плотность рабочего времени.
  • Организационный: перестройка организационной структуры путем уменьшение уровней подчиненности, слияние нескольких подразделений в одно;
  • Процессный: управление компанией на основе бизнес-процессов;
  • Проектный: формирование организации, основанной на проектной структуре управления;
  • Бенчмаркинг: использование лучшего опыта, успешно функционирующих подобных фирмы.

Большей частью, менеджмент организации ограничивает себя, решая существующую проблему двумя подходами: функциональный и организационный.

Вопрос здесь звучит даже не в том, «что нужно делать?» и «какой?» из них использовать менеджменту. «А как?» претворяются в жизнь данные подходы.

Выбор того или иного пути часто не осознаваем. Реализация способа в большей степени представляет собой набор очевидных действий, которые в большинстве случаев, давно родились в головах и только острота ситуации в компании заставляет предпринимать действия. На поверку, анализ показывает, менеджмент задействует только отдельные операции, которые возможно причислить к тому или иному подходу.

Эти действия, по мнению руководства очевидны и быстро реализуемы в силу слабости проработки каждого аспекта, и ухода от выполнения необходимых процедур. За счет этого собственно и получается скорость разрешения данной ситуации.

Действие менеджмента компании останавливаются на перераспределении:

  • ролей в подразделениях;
  • функций между подразделениями;
  • полномочий между руководителями;
  • организационных структур, через их укрупнение, или наоборот дробление на более мелкие и вывод из структур.

Соответственно за этими действиями следуют увольнение или ротации сотрудников, управляющих. И в данном случае задача решилась тактически, не системно, на короткий срок, до следующей внешней угрозы. Не сделан шаг вперед, обеспечивающий стратегические цели организации.

При оптимизации организационного конструкта используется две стратегии: первую назовем из них «сиюминутная» описанные выше и вторая «эволюционная». В описанных выше примерах ошибки менеджмента решались с помощью недальновидной первой стратегии. После чего пришла на помощь наша компания «Бизнес доверяет».

Отделение зерен от плевел

Нужно организовать свою жизнь. До мельчайших деталей.
Чак Паланик. Колыбельная

i05_473474

Продолжим на примере, как мы решали задачу оптимизации организационной структуры в телекоммуникационной компании. В нашей практике, главным образом, рекомендуется стратегия «эволюционная», «от процессов» более протяженная, а потому более мягкая, но не менее радикальная в изменениях действий, какие будут затронуты в результате проведенных преобразований. Данная стратегия позволит без видимых потрясений сохранять стабильность корпорации; точно, поступательно и обоснованно позволит снижать издержки на тех участках, где необходимо. Перефразируя Столыпина: Вам нужны потрясения?! Вам нужно сильное, высокопроизводительное предприятие!В описанных выше примерах ошибки менеджмента решались с помощью недальновидной первой стратегии. После чего пришла на помощь наша компания «Бизнес доверяет».

1. Действия начинаются с анализа работы, оценки эффективности систем управления предприятием, с целью выяснить все до одного глубинные дефекты и скрытые резервы, накопившиеся в фирме за годы существования.

Используем методы экономического, социологического и системного анализа.

Приличный и значимый объем действий, сопровождающийся большим количеством встреч с должностными лицами предприятия различного уровня, изучением документов, наблюдением за рабочими операциями. В ходе, которых выполняется оценка управленческих процессов.

По нашей тематике определяем существующие производственные отношения, технологические процессы, экономическую активность, деятельность трудового коллектива. Идентифицируем объем, виды управленческих, производственных функций. Происходит поиск явлений и процессов, причин, их порождающих. Выяснение наличия неустойчивых, скрытых зон компонентов экономической и производственной структуры, рассмотрения альтернатив формирования предприятия.

Анализ ответит на вопрос: «Как работает организация?». После работы по анализу и получение предварительной информации, обычно подразделением по управлению персоналом начинается разработка и проведение процедуры по оценке персонала.

2. Прежде всего, необходимо получить информацию, чем занимаются сотрудник на рабочем месте.

Имеют значение параметры дизайна:

  • специализация рабочих мест;
  • стандартизация поведения при выполнении рабочих операций предписанных должностными позициями;
  • обучение и адаптация.

Для этого существуют набор методик: изучение регламентирующих документов, анализ рабочего времени, нормативов трудозатрат, анкетирования, специализированных интервью с руководителями и исполнителями и т.д.

Самый надежный, но и самый трудоемкий способ понимания, чем, в каком объеме выполняется работа провести сплошную фотографию рабочего дня. В случае недостатка ресурсов можно провести хронометражи рабочего времени, данная форма также хороша, но обладает большей долей погрешности. По обыкновению, данный труд менеджмент считает излишним и упускает из вида. Из-за этого во всех отношениях компании много теряют.

Не раз удавалось наблюдать, данный способ служит максимальному снижению издержек и наведению порядка, исключающий выпадения из поля зрения мелочей, споров и конфликтных ситуаций. Фотография рабочего места есть факт состояния.

Если вы нацелены на работу по созданию полноценной системы управления, то фотография рабочего дня на рабочем месте позволит вам начать данную работу, в дальнейшем накапливать и использовать полученные данные создавая карты бизнес-процессов. Полученный материал необходим в работе с бизнес-ресурсом «Персонал» влияющий на системы: корпоративная культура, организация работ, управления персоналом, компетенции.

Без данной информации невозможно обойтись, проводя действия по установлению норм труда, разработки и внедрения KPI, моделированию и совершенствованию бизнес процессов, внедрению передовых подходов в управление организацией. Предложенное средство универсально и закладывает правильную основу для дальнейшего процветания предприятия.

Исполнив процедуры в итоге помогут, взвешенно принять соломоново решение по каждому члену трудового коллектива, по каждому рабочему месту.

По каждой должности приобретете:

  • перечень задач выполняемых работником на данном рабочем месте;
  • определена необходимость и степень стандартов на рабочем месте;
  • знания и навыки необходимые для выполнения работы;
  • идеи формирования подразделений в большие и малые структуры;
  • количество сотрудников в подразделениях уровни подчиненности и количество подчинённых;
  • необходимость и возможность стандартизации (качества) продукта в подразделении, на каждой должности;
  • сформированы возможные механизмы согласования по каждой должностной группе, между подразделениями;
  • определены границы делегирования прав менеджерами нижестоящим звеньям;
  • определен круг вопросов случаи, при которых делегируется руководителем принятие решений нижестоящим звеньями.​

Параллельно получены данные по оценке персонала, которые влияют на выбор вида или элементов организационной структуры. В ходе анализа, возможно, будет установлено, что какая-либо группа рабочих мест требует большего уровня компетенций, чем представлено в настоящее время. Выполнение функционала на рабочих местах сильно влияет на результат. У компании нет ресурсов на привлечение лучших кадров. Настоящий факт может явиться, препятствием к использованию процессного подхода в оптимизации оргструктуры. И выбор придется остановить на функциональном подходе в преобразовании строения, или его элемента.

Достав первичную информации, вам удастся понять, где не рационально расходуется ресурсы, где попросту существует халатность и человеческая глупость, где узкие места в технологическом процессе.

В ходе данного занятия извлечете столько полезных данных для компании, что в большинстве случаев у руководителя вставал вопрос: «Как и что с этими данными мне делать?» Такой вопрос, возникал, когда менеджмент не представлял ценности в полученной информации, не настроен на перспективную комплексную работу по совершенствованию системы управления предприятием, или не знает, как ее использовать.

3. По совокупности результатов анализа, оценки персонала, проведенных фотографий рабочих мест, определяем действующую классификацию структуры.

Конфигурация веерная, по типу департаментизации подразделений - линейно-функциональная, по роду связей - отношения иерархической соподчиненности, плоская - по типу пространственной ориентации структуры, по типологии Минцберга, как гибрид «простой» с дрейфом в сторону «механистической бюрократии».

Почему только дрейф, а не полное движение в более сложную и развитую «механистическую бюрократию», как более отвечающую требованиям организации? Техноструктура, которая отвечает за работу по регламентации, определению правил, анализ была тонким невидимым слоем размазана по структуре. В основном обеспечивала внешнюю среду, чем внутреннюю, т.е. вопросы организации работ, улучшения организационных отношений был незначим.

В нашем случае имеем черты способствующие устойчивости, отвечающие условиям существующей структуры: веерная, пространственная ориентация - плоская ориентирована в горизонтальном направлении с развернутой сетью одноуровневых связей.

Математически доказано, вследствие сильных внешних воздействий выгодно поддерживать веерную конфигурацию - максимально простую с минимальными уровнями управления. Данная структура наиболее адаптивная к изменениям. Усложнять систему возможно только по мере смягчения внешней среды. С увеличенным числом уровней иерархии могут выжить предприятия в более стабильной внешней среде, с развитыми организационными отношениями, тем самым повышающие эффективность управления и не допускающие деградации организации. Плоская структура в пространственной ориентации способствует проходить информации на одном уровне.

И наличие факторов, не отвечающих условиям: увеличенное количество иерархических уровней усложняющих структуру, линейно – функциональная мало восприимчивая к изменениям (и это в телекоммуникации, программировании сферы далекие от рутинной деятельности) без учета специфики профессиональных блоков, застывшая форма сдерживающая стратегию компании.

С ростом компании постепенно шла дифференциация подразделений вдоль и поперек. Происходили попытка формализации отдельной деятельности, например в колл-центре по обслуживанию клиентов, численность которого превысила сотню человек. Расширение стратегического апекса. Наличие негласной стратегической идеологии «снизить зависимость от личности на рабочих местах» - трудящиеся «винтики» т.е. таким образом, формулировалась задача по формализации рабочих отношений.

Произведено разделение участков работы на отдельные направления или операции участков, с меньшей загрузкой и с меньшей заработной платой. Таким образом, компания решала риск потерь от конкретного индивидуума, минимизацию ФОТ. Действия команды управляющих по направлению формализации, стандартизации работ запаздывало, и порой совершались с ошибкой. Обнаружилось, за декларациями о стандартизации реально дело не движется.

Попытки установления, каких либо стандартов у разработчиков программных продуктов натыкалось на сопротивление. А надо ли это делать? Уже много переломано копий о необыкновенном труде программистов и «невозможности оценить магию». Маги есть великие и никакие, один может «укротить тайфун», а другой «получить розовую козу». Необходимо устанавливать стандарты квалификации выполнения задач, способы оценки и вознаграждения за достижение заданной квалификации.

Невысокая профессиональная подготовка среднего звена управления. Проектная деятельность по разработке новых продуктов и направлений велась, но «руководители проектов», «руководитель направления», так их называли, в большей степени их полномочия определялись неформально в зависимости от близости к стратегическому апексу, чем необходимыми реальными полномочиями для выполнения задачи.Уже много переломано копий о необыкновенном труде программистов и «невозможности оценить магию». Маги есть великие и никакие, один может «укротить тайфун», а другой «получить розовую козу». Необходимо устанавливать стандарты квалификации выполнения задач, способы оценки и вознаграждения за достижение заданной квалификации.

«Руководители проектов» болтались посередине управленческих уровней и не могли пристать к какому-либо из них, не понимали, кому подчиняются руководителю подразделения, или являются самостоятельными единицами. Неуверенность их сквозила во всем. Руководители проектов находились в роли статистов, собирающие и предоставлявшие информацию стратегическому апексу, а тот в свою очередь взаимодействовал с руководителями подразделений, в которых находились непосредственные исполнители проекта. Представители стратегического уровня распределение ресурсов не произвел. И не удивительно, происходил срыв сроков вывода услуг на рынок.

4. Закладываем принципиальные характеристики, по которым будет моделироваться каркас. Какой должен быть.

К чертам способствующим устойчивости предприятия (веерная конфигурация, простая с минимизацией числа иерархических уровней) добавляем (есть показания стратегия разработки нового товара, диверсификация деятельности, подразделения разного уровня сложности выполнения работ) обнаруженные паттерны организационной конструкции. Паттерны организационной конструкции позволили выбрать варианты типологии организационной структуры как гибрид «механистической бюрократии» и «профессиональной бюрократии» с присущими чертами не исключающие матричную структуру, поэтому мы не останавливаемся и идем дальше.

Если упростить выше сказанное необходимо выстраивать гибридную, альтернативную структуру, состоящую из подразделений, основанных на принципах управления:

  • Линейно-функциональном вертикальном. Подразделения финансовые, управление персоналом, материального обеспечения, рекламы и т.д.;
  • Матричном горизонтальном, сочетающий в себе проектный. Управление проектами, программами, продуктами (программисты, аналитики, разработчики, создающие инновационные услуги, специалисты обеспечивающие выход на новые рынки).​

«Механистической бюрократия» и «профессиональной бюрократия» выступают, как характеристики, какими должны обладать элементы рассматриваемой структуры и что необходимо делать в организационном развитии способствуя образованию данных характеристик.

Наиболее сложная характеристика, какую необходимо выполнить для успешного становления и выполнения целей будет «профессиональная бюрократия» с необходимостью наполнения подразделений профессионалами высочайшей квалификации и работой по глубокой их кооперации. В нашем случае эта перспектива отдаленная. Именно шаги по созданию и настройке инструментов, процедур направленных на объединение это то, что надлежит и можно делать сегодня.

5. Ключевым моментом является выбор функционала.

Изучаются вопросы, связанные с возможностью перераспределения функций. Задаются параметры строения, выполняется выбор стоимости функций, функционирования организации.

Затем проводится тестирование функционала по типичным параметрам, позволяя уточнить вид и параметры структуры исходя из эмпирических данных и результатов моделирования.

Группируем организационные единицы. Устанавливаем систему формальных единиц от первичного до самого высокого уровня. Совмещаем группирование с дизайном должностей, таким образом, выстраиваем иерархию.

Накоплено огромное количество опытных материалов позволяющие определить параметры структуры, например нормы подчинённости, численность управленческого персонала, которые в конечном итоге будут определять ее стоимость.

Слившиеся функции в одной структурной единице, перераспределяются между сотрудниками подразделения, структурными единицами компании, увеличивая занятость, плотность рабочего времени. И осуществляется перестройка организационного здания путем уменьшение ступенек подчиненности, объединение нескольких подразделений в одно; таким образом, реализуется функциональный и организационный подход.

На функциональную структуру (на часть подразделений, что занимаются проектной деятельностью разработкой продуктов, диверсификацией и расширением сбыта в регионах) наложили проектно-ориентированную структуру, в результате появилась усиленная матричная структура. В матричную структуру заложены принципы построения под процесс производства продуктов или услуг.

На функциональную структуру (на часть подразделений, что занимаются проектной деятельностью разработкой продуктов, диверсификацией и расширением сбыта в регионах) наложили проектно-ориентированную структуру, в результате появилась усиленная матричная структура. В матричную структуру заложены принципы построения под процесс производства продуктов или услуг.

Полученную модель конкретизируем и в ней распределяем полномочия по принятию решений. Возможно получение нескольких вариантов моделей с теми или иными значениями.

После сделанного можно уже получить уловимые очертания дизайна, основные компоненты организационной структуры. Происходит оценка моделей. Стоимость функционала указана.

6. Составляем реестры: изделий и услуг, функций и исполнительных звеньев.

На их основе строим модели: продуктовые, функциональные, структурные, бизнес процессов. Сводим данную информацию в матрицы организационных проекций. Вышестоящие действия - подготовка к принятию решения. Происходит оценка моделей. Стоимость функционала указана.

Вышестоящие действия - подготовка к принятию решения. Подвергаем анализу матрицы. В соответствии с текущем положением дел принимаем решение: оставить как есть организационную структуру либо изменить все или отдельные элементы. В нашем случае решение - изменить все. После чего приступаем к построению структурной модели.

7. Модель изменения организационного конструкта управления включает:

  • проект новой организационной структуры;
  • программу изменений состоящую: из добавления или исключения услуг, продуктов, функций, исполнительного звена, изменения функциональной схемы; изменения функциональной структурной схемы, соответствие функций и звеньев.

Точки расставлены

Удивительно, как пожар раскрывает наши приоритеты.
Шерлок

Расставляем приоритеты. Как мы определили компетенций персонала не достаточно для реализации процессного подхода. Организация взаимодействия обеспечивается с помощью одного из ряда механизмов, как стандартизация квалификации работников. Определяем перечень должностей для стандартизации необходимой квалификации ее контроля и развития. В частности это программисты, разработчики.

Здесь нужно правильно понимать это не набор требований в объявлении о работе, а анализ, спецификация, профессиограмма рабочего места с системой контроля данной квалификации и вознаграждения. Не забыть, и какая нужна мотивация, и каким образом ее измерять, отношение к лидерству и ответственности к власти управленцев.

Работа над развитием необходимых компетенций, поиск профессионалов с необходимой квалификацией становится одной из стратегических задач организационного развития с последующим выходом на построение компании на принципах процессного подхода.

Устанавливаем бизнес-процессы требующие первоочередной стандартизации: связанные с обслуживанием клиентов, региональных продаж, разработкой программных продуктов, согласования. Упор на отладку деятельности связанной с взаимодействием и согласованием.

Устанавливаем бизнес-процессы требующие первоочередной стандартизации: связанные с обслуживанием клиентов, региональных продаж, разработкой программных продуктов, согласования. Упор на отладку деятельности связанной с взаимодействием и согласованием.

Формируем отделы:

  • «отдел менеджеров проектов» по разработке продуктов наделенный соответствующими полномочиями. Формируется по принципу выпуска продуктов. Работники подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. На менеджера проекта наложили полномочия в распределении ресурсов. Таким образом, предложен для использования структурный блок, основанный на матричной структуре «функции-проекты» с целями реализация бизнес-процессов по разработке новых и совершенствования существующих продуктов.
  • подразделение обучения и развития с разработкой программ направленных на формирование и закрепление созданных стандартов работы.
  • подразделение тестирования продуктов расформировано и передано в отдел разработки программного продукта так же на основе принципа выпуска продуктов.​

Действующие функциональные группы бухгалтерии, рекламы управления персоналом, колл-центра и т.д. остались без изменения. Что явилось итогом нашей работы?

Итоги на поверхности. Компания получила адаптированную выверенную организационную структуру в соответствии с стратегическими задачами, план сокращения персонала основанный на естественной убыли персонала, позволивший сократить в течении полугода порядка 20% персонала, ФОТ оплаты труда на 15%, с трудом, но стали постепенно привлекать в ряды организации более профессиональных работников.

В целом было запущено ряд процессов способствующих к быстрому переходу от «простой» оргструктуры. Исходя из предложенной структуры, начало совершаться и соответствующее организационное наполнение.

Постепенно пошло усиление техноструктуры новыми специалистами, экспертами, аналитиками, работ по стандартизации, регламентации работ. Штатное расписание приняло надлежащий вид в соответствии с организационной структурой.

Процедура оценки персонала стала ежегодной для каждого члена коллектива. Ранее сделанный негативный прогноз не оправдался, в итоге вывели на рынок новый продукт.

Самое главное выполненная нами консалтинговая услуга задала новые импульс, направление работы в организационном развитии компании. Много упущено из нашего рассказа и остается за кадром. Задача состоит показать логику, причинно-следственные связи по совершенствованию организма предприятия.

Еще больше предстояло сделать. Я вам не скажу, что сформировав новую структуру, и последующие за этим выше перечисленные действия по организационному развитию проходили гладко. Каждая из проводимых работ требовала своей степени усилий и уровня компетенций от работников.

Здесь нужна кропотливая работа, сконцентрированная на проработке деталей каждого направления. На пути успеха ждет еще немало препятствий, но эти препятствия совершенного другого качества.

Сейчас руководство предприятия задумалось о перспективе выхода на реализацию и становление работы на основе процессного подхода. Еще рано, не подготовлены условия. Выбор остается за заказчиком.

Что бы вы выбрали?

Послесловие

Вот мы и закончили обсуждение процесса оптимизации структуры. В брошюре приведена лишь одна методика, апробированная неоднократно в практике управленческого консалтинга.

В какой мере вам она приглянулась решать вам. Я не призываю использовать данный подход без исключений. Показаны лишь основные вопросы и подходы исполнения, основанные на давно разработанных теориях: анализа, ситуационного теории организации, Мицберга, математические расчеты и т.д. положения которых входят в практическую плоскость нашей работы по оптимизации организационной структуры.

Каждый из пунктов важен. Значительного внимания требует подготовительный этап: анализ и диагноз состояния структуры, как наиболее трудоемкий, требующий значительной подготовки от бизнес-консультанта. Подготовительный период занимает львиную долю времени работы над проектом. Чем больше будет сделано в данный период тем, быстрее и качественнее пройдут последующие этапы по оптимизации структуры компании. Данный этап заложит фундамент для верного вывода в выборе модели архитектуры структуры, так и для последующей работы с полученной информацией.

Представленный вам материал методики, ее элементы надежный инструмент позволяющий решить задачу по оптимизации структуры. Основная идея заключается в том, что управление требует контроля: контроль за тем, как изменяется структура, когда и какие намерения (не)принимает руководитель отвечающий за сохранение стабильности функционирования организации.

Даже благополучная организационная структура предприятия, как и любой инструмент управления должен проверятся на предмет пригодности в достижении поставленных целей организации.

Надеюсь, вы почерпнули для себя новые мысли. У вас возникла идея, которая поможет решать насущные проблемы и увидеть новые возможности вашего бизнеса. Необходима помощь? Наша консалтинговая компания всегда готова вам помочь, оказать услугу управленческого консультирования.

Благодарю за внимание! До новых встреч на дорогах к успеху и процветанию!

Повышает ли ваша организационная структура эффективность бизнеса?

Свяжитесь с нами, чтобы узнать больше о том, как мы можем сотрудничать с вами

Закрыть меню