В паутине структуры

Для бизнесменов, директоров, и любопытных
Действия по совершенствованию и делу

i02_85667

От автора

Почему организационная структура предприятия? Потому что это каркас устройства организации.

Киньте взгляд на человека со стороны, на его строение. Вы с большой долей уверенности подтвердите умозаключения о потенциале движения. Человек бежит легко, быстро, далеко и добежит до цели, или будет задыхаться, спотыкаться и падать, и не достигнет желаемого.

Так и конструкция - посмотрите на образ, и вы поймете ресурс, предел внутренних резервов. Мы живем в удивительное время. Век, наполненный меняющимися образами, идеями. Только опыт подтверждает или отвергает возникшие представления о чем-либо.

Понимая замысел, достижений компании, дотронувшись до составных частей, заглянув за сцену ранее сконструированного образования, откроется занавес. Возникает образ структуры, с ее помощью реально достижение задуманного. Исключаем и добавляем интеграционные блоки, усиливаем нужные и ослабляем нежелательные. Придаем блокам инструменты с потенциалом.

Наращивая объединяющие характеристики - рождается образ совершенного, чем прежде конструкта. Рассчитываю книгой помочь предпринимателям выявить ускользающие перспективы переустройства, найти разгадку. Постараюсь привлечь внимание к основаниям для суждений, для помощи по оптимизации организационной структуры, строительства будущего предприятия, обратить интерес к мнению исследователя, фактам успешного опыта.

Содержание

Грабин Сергей, - консультант, управляющий партнер Специализация: операционный консалтинг info@btusts.ru

Хаос рождает жизнь

Природа не терпит капризов и бессмысленности, ее структуры построены на принципах, и она не допускает иного.
Д. Брайан

i16_754745754

Лидеры постоянно сталкиваются с чередующимися трудностями: резким падением спроса, недостатком оборотных средств, постепенным ухудшением качества продукции, снижением рентабельности, ослаблением мотивации, потерями на управленческом аппарате, или на подразделениях обслуживания.

Руководители поверхностно размышляют, находят причины, объяснения, почему положение, таким образом складывается, но не подозревают, источником может быть не отвечающая состоянию организационная структура.

Ситуации:

1. Объединение предприятий.
2. Расширение направлений.
3. Неоправданное увеличение ступеней иерархии.
4. Неготовность компании к численному росту.
5. Отсутствие согласованности структурных единиц, не сфокусированы на общую цель.
6. Выполнение специалистами несвойственного функционала.
7. Не распределены границы ответственности, полномочий.
8. Личностные особенности первого лица, отвечающего за структуру.
9. Дублирование функций.
10. Организационная структура не воспринимается как инструмент, подмена неформальными отношениями.

Произошла консолидация предприятий. Требуется немедленная структурная модификация. Внесение преобразований в организационную структуру идет медленно, главным образом на бумаге. Сотрудники трудятся по прежней схеме взаимодействия и подчинения. Менеджмент, теряющий статус молча саботируют инициативу, ссылаясь на неполноту распоряжения «сверху».

Начинаются накладки функций одна на другую, несоразмерность полномочий, избыточность менеджерского состава, путаница в выполнении обязанностей и прохождении новостей. Реорганизация идет на нижних звеньях, почти не касаясь вышестоящих. Понимаешь, на выполнение изменений ресурсов выделено недостаточно. В тот же час вспоминаешь слова   М. Ганди: «Найди цель, ресурсы найдутся».   Сложившаяся ситуация возникает из-за отсутствия планирования, расчета данных в зависимости от числа и глубины преобразований и выделяемых запасов.

Расширение охвата деятельности. В условиях уверенного сбыта, устойчивости процедур, при последовательном укреплении фирмы надобность расширения направления, объемов производства.

Организм с легкостью адаптировался к незначительным перестроениям, и теперь на фоне приращения остается неизменным, ухудшение экономических показателей гарантировано.
Совершается столкновение интересов действующей конфигурации и существующих ресурсов. Выполнение заданий не подстегивается администрированием, а сдерживается старой структурой. Расхождение зарождается вследствие количественных и качественных перемен в средствах и способах ведения дела, маневров конкурентов и т.д.

Любые модификации (внешняя среды, технологии управления, производства или оказание услуг) в жизнедеятельности, влекущие за собой неудовлетворительную эффективность, необходимо рассматривать через призму организационного строения.

С годами корпорация прибавила в весе, стала известной, наступило благодушие в сознании отцов основателей.

Срок получения ответа на вопрос увеличился, проходя ступени согласований. Есть осознание сложившейся обстановки и объяснения: «исторически так сложилось». Фокусирование внимания на глобальных темах. Решение тактических препятствий решается одним махом, путем набора новых тружеников, в том числе и менеджеров без глубокого изучения обязанностей.

Прибавилась неразбериха кто, что делает, в каком объеме. Выпали из поля зрения отдельные участки, направления жизнедеятельности. Появились "мертвые зоны" без ответственности. Контроль за за окружающей действительностью, "мелкими" событиями потерян. Об этом вспоминаем, когда случается события из ряда вон выходящие и не с кого спросить.

Активный рост. Идет разграничение команд по специализации. Увеличение вакансий. Разбухание организационной структуры.

Члены трудового коллектива начинают подходить к старшим жаловаться на умножение объема выполняемых поручений. Начальниками "аргументированно," через заявку выпрашивается лишняя штатная единица, но не оценивается ни функционал, ни возможный объем возрастания операций, ни степень необходимой специализации штатной единицы. "Чувствуется, что стали больше работать".

Уровень специалиста директор определяет на глазок, в зависимости от объема фонда заработной платы. ФОТ есть мерило всего. Возникает необходимость выбора альтернативы.

Каких специалистов нанимать низко квалифицированных - мало оплачиваемых, но много, или высококлассного дорогого и единственного?

Какие риски возникают выбирая тот или иной вариант?

Кто вычислил, что произойдет и какие деньги придется заплатить в случае не решенной задачи низкоквалифицированными специалистами?

Кто просчитал болезнь, увольнение высококлассного специалиста?

Во сколько обойдется не решенный запрос в указанный срок?

Кто оценил сложность взаимодействия с высококлассным специалистом не исключая манипулирования для получения выгодного для себя предложения?

Кто предусмотрел риск формирования профессиональных субкультур, оторванных от утвержденной миссии?

Недооценка действительных объемов операций на отдельно взятом участке.

Давление конкуренции усилилось. Идут многократные поправки, или рост сегмента продуктов, вход на рынки, нередкая смена поставщиков при замене сырья. Текущие события вносят своеобразные элементы, характеристики в состояние дела, его объединяющую архитектуру.

Общество не может выпускать полный объем номенклатуры продукции, спрос может резко упасть, произойдет затоваривание. Изготовление небольших партий лишит масштаба, со временем, приведет к вытеснению с рынка конкурентами.

К положению вещей добавляется цикл изготовления изделий, занимающий квартал, еще больше усложняет соответствие спроса и изготовления. Корпорация направит финансовые ресурсы на изделие «Б», где произошло падение спроса и только через три месяца заметит сделанную ошибку. Случившиеся свидетельствует, в фирме отсутствует интеграция, взаимосвязь участков сбыта и производства, формирования обслуживают собственные установки. Пересечение ролей и воздействий относятся к сфере ответственности разных участков. Цель организации исключена.

Производство говорит: «Дайте план выпуска на квартал вперед! Мы спокойно изготовим, что надо. Больше нас ничего не волнует».

Сбыт заявляет: «Дайте нам к такому то сроку продукцию «А», забывая об очередности, временном лаге выпуска продукции. Начальник дает команду: «Даешь, что просит, сбыт!» с надеждой сегодня получить деньги, а завтра будь что будет. Разберемся. Производственники втискивают вне очереди заказ, нарушают график производства.

- А дальше?
- Дальше… Хорошо, если деньги получили за продукцию «А». Бывает наоборот, маркетологи ошиблись в прогнозах. Пошли сбои, авралы отделов, цехов, недовольные клиенты из-за срывов сроков поставок и т.д. И так продолжается по кругу. Только запусти такую систему, просто так ни когда из нее не вырвешься.

Вовлечение широкого круга лиц в урегулирование, не входящие в зону ответственности. Тормозятся процессы. Пример - процедура согласования регламентирующих документов. Волевым распоряжением в процесс включается профессионал, хорошо знающий дело, но за него не отвечает, еще хуже мотив: «Пусть внесет свои правки. Здорово, пишет документы!»

Знакомы условия, когда возникает инициативный работник, мотивированный подтягивать на себя зависшие функции, которые никто не решал, или решали через пень колоду? С чего бы это? Видит ситуацию по-другому, богаче опыт.

Хорошо когда такие люди есть. Опять мы объясняем себе: «Трудолюбивый». Никто не задает вопрос, а кто раньше трудился по направлению, почему не занимались? Как так получилось, блок объектов оставался до сегодняшнего дня не обнаруженным?

Пока тратим впустую усилия, посылая людей на обучение «лидерству», «повышение личной эффективности». Полезное дело - учить и учиться. Но на рабочем месте не нужен лидер, а нужен добросовестный исполнитель, с четкими понятными обязанностями, с пониманием что разрешено, что нельзя совершать, ожидаемые итоги. Ответственность, круг обязанностей, желаемое состояние не определены, руководство ждет инициативы, т.е. «играет в рулетку», надеется на месте окажется надежный человек.

Может проще, посмотреть, кто, чем занимается, распределить и нарезать персональный кусок ответственности и полномочий?

Каждый должен иметь объем полномочий, необходимый для осуществления поставленных задач.

Разве не часто бывает, на работника медленно, но уверенно навешивают дополнительные обязательства и не подкрепляют перегрузку. Играя и проверяя, сколько сможет протянуть труженик в созданных условиях.

Образуется дисбаланс ответственности и выполняемых функций. Пока суд да дело, решения проходят без последствий. Работник молчит. Ничего не изменилось. Момент терпения прошел. Из инициативной, работоспособной единицы на выходе получаем «0», теряется эффективность на всех участках.

Некоторые управленцы успокаивают мыслью, что сэкономили пару десятков тысяч рублей, не вышли за рамки бюджета.

В формировании структуры первым лицом «под себя», не последнюю роль играет личность, ее особенности.

    Организация – это удлиненная тень одного человека, говорил Р. Эмерсон.    

Наблюдается наложение на форму конструкции субъективного взгляда, переживаний, боязнь потерять нити правления, или нежелание делиться полномочиями. Трансформируя взгляды, шеф стремится создать тотальную систему контроля, единую модель. Затем модель распространить в сплошную на единицы, забывая и подавляя необходимость, прорабатывать и другие компоненты композиции. Полагая, компания есть неизменный конструкт, создан на века, не требует реконструкции.

Некоторые из консультантов считают, дублирование функций самая «дорогая» проблема. Не могу сказать, самая дорогая и насколько дорогая. Два всегда выходит дороже, чем один.

Практика консультирования показывает, в объект, куда не влезала голова консультанта, всегда обнаружишь дублирование участия, отдельных видов труда.

В регулировании часто действует неформальное подчинение, например финансовому директору и интересы служат только финансовому направлению, производственные интересы, интересы HR смещаются в дальний угол.

Из немногочисленных примеров я уверен, вы вспомните хоть одно подобное условие происходившее, может и существующее в настоящий момент, на пути движения к успехам. Если на заводе, банке, концерне, авиакомпании, ресторане, гостинице «живут» перечисленные симптомы, уверенно констатируем наличие несоответствия организационной структуры с этапом изменения, нужно смело, системно браться за улучшение.

Представленные порядки - выражение внутренней жизни, в разных контекстах проявляются по-разному.

Стратегия находит способ осуществить тактическое решение с положительным результатом на короткий период. Сегодня устанавливая покой, в недалеком будущем рождается движение распирающее форму. Ситуации постоянно меняются, трансформируются, невидимыми нитями переплетаются, одновременно низменными засечками закрепляются в памяти работников, влияющие на поведение. Не рассмотрев аспекты и детали в развитии, в перспективе получаем отрицательный, иного качества эффект.

Мысля образами, представим, что днище корабля фирмы после многолетнего похода по морю обросло ракушками, замедляя ход в волнах рынка. Штормит (скачки курсов валют, кризисы, санкции)… Но паруса наполнены ветром, т.е. деньгами, подгоняющие вперед судно. Но все сложнее, дольше, чаще, разнообразнее и дороже решать возникающие проблемы.

Вопросы и ответы

Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать.
Питер Майкл Сенге

i14_734754374

Что мешает здраво выстроить структуру?

Сложившаяся благоприятная конъюнктура, личная предприимчивость, связи, административный ресурс, а для кого и расположение звезд ловко подбросили на высоту рынка, обеспечив финансовый подъем. Вы не видите связи влияния организационного устройства и результатов бизнеса. «В России бизнес делается не так…» - иногда слышишь.

Если вы знали «что делать» и «как делать», обыкновенно, в свой срок вам помешала ограниченность средств.

Дефицит опыта разработки, построения организационных структур, приводит к тому, что совершается копирование, «как в учебнике». Менеджеры не отдают себе отчет в необходимости обращать внимание на объект регулирования. Считают не существенным в управлении. Приняв раз и навсегда оргштатное устройство , пятилетиями не проводят оптимизацию.

Нет ничего удивительного. В истории менеджмента значение структуры организации для ее производительности осознано гораздо позже, чем влияние упорядоченного труда, произошло это примерно в 50-годах двадцатого столетья. Знания постепенно проникают в деловое сообщество, привлекая интерес к объекту.

Неимение времени. Существовали срочные, значимые направления в становлении бизнеса.

Поглощенность текущими задачами, предприниматели не всегда анализируют будущее развитие, текущий порядок.

Проблема состоит из многочисленных критериев, требует научного подхода, комплексного вывода на основе исследования, моделирования множества устойчивых отношений, с учетом взглядов директора, выбором наилучшей версии.

Рассматривая варианты совершенствования предприятия один из пунктов - состояние организационной структуры.

Топ-менеджера привлекает взаимодействие с внешними субъектами, моделями описывающие взаимодействие, нежели «мелкая», раздражающая производственно-хозяйственная деятельность.

За действующую картину отвечает первое лицо. Первое лицо совершает данную работу.

Наемный персонал мало заинтересован в четкой отладки деятельности, понимании ответственности. При отсутствии обязательств спокойно отойдет в сторону.

Что служит необходимостью упорядоченных средств и способов в построении организационных структур?

Наполнение товаром ведет к обострению конкуренции, заставляет предпринимателей искать внутренние резервы, как предпосылки выживания. Резервом средств воздействия служит организационная структура организации.

В наличии эндогенные резервы, связанные с преобразованием организационной структуры системы. Первый этап провести исследования, принять, экономические, системообразующие, структурные решения.

Основная масса предпринимателей не используют технологии организационного проектирования и внедрения улучшений.

Равновесие, всеобщий порядок всего и во всем в мире, организационная структура управления инструмент с механизмами поддерживающие баланс.сообщества.

Дизайн объединяющего устройства должен учитывать жизненный цикл предприятия, изготовления изделий, стоящие цели, окружающую внешнюю среду, техническую составляющую, виды выполняемых функций и процессов, персонал.

Когда необходимо изменять структуру?

В зависимости от эволюция внешней среды, целей, событий, новых технологий и внедряемого оборудования, т.е. все аспекты, влияющие на основы организации. Обстановка трансформируется довольно часто, тогда и механизм должен развиваться в соответствии случившимися потрясениями.

Пусковые механизмы

Будем обсуждать не сами проблемы, а меры по их разрешению…
Дж.де Лорин

Обсуждение этапов оптимизации организационной структуры

Корпорация должна отвечать условиям:

1. Обеспечивающие разделения труда на отдельные задачи
2. установление взаимодействия по их решению.

Разделение труда предоставляется характером труда и технической составляющей. Налаживание кооперации обеспечивается с помощью механизмов: согласование, контроль, стандартизации процессов, выпуск изделий, умение работников.

Пример: профессия программиста, чем сложнее товар, выдает учреждение, тем большую роль имеет значение согласования, где указанный процесс начало и окончание цикла. Сложность подразумевается в недостижимости стандартизировать труд. Есть выход - использовать механизмы согласования, или стандартизировать навыки специалистов. Прием: активно, внедрять стандарты труда групп разработчиков (методология Agile), подразумевающие активную коммуникацию. Дополнительно, мы начинаем, использовать формы, способствующие размягчению концентрированной интровертности программистов, расширяя их коммуникации. Разрабатывать степени профессиональных компетенций с учетом стратегии и заданий.

Наблюдаем в обучении всплывают темы занятий направленных на формирование навыков, приобретение знаний в счет будущих занятий: лидерства, коммуникаций, ведению переговоров, созданию книг продаж, нормированию труда, где задаются корпоративные стандарты и т.д. Предложения, отражение ухищрений руководства над отдельными механизмами обеспечивающие условия существования организационного устройства - разделение труда и налаживание сотрудничества.

Потуги, носят неупорядоченный, рассогласованный характер, не могут привести к синергетическому эффекту.

За время практики я ни разу не обнаруживал со стороны, начальников намерений по взаимодействию, именно со стороны совершенства механизмов направленного комбинирования в расстановке приоритетов в зависимости от сложности создания изделия, услуги или стоящей стратегической цели. Всегда «пляшем от проблемы», а не «от печки».

Наблюдения показывают, реформы планируемые, или произошедшие с негативным результатом рождаются из-за отсутствия порядка в согласовании - трудного дела в управлении. Не обеспечив запуск цикла согласования, последующий процесс пойдет на перекос, не достигнув результата. Хотя механизмы предписывают участие.

Иллюстрация жизни

Цель предприятия — ни в коем случае не «получение прибыли». Прибыль возникает как результат достижения целей предприятия.
Клаус Кобьелл. Искренний сервис

i06_679567

Часто композиция формируется под влиянием времени, иногда событий, чем в результате намеренных действий достигнуть совершенства. Дизайн структуры основывается на стратегических планах и решение о конструкции принимается высшим руководством.

Занимаясь над проектом в IT компании, со стратегией - разработка и вывод инновационных продуктов, эскалация регионального рынка, из года в год (сначала - исключение, с годами - правило) в структуре незаметно происходило увеличение руководящего состава различных степеней. Численность менеджмента достигла 25%, число управленческих звеньев до шести (вместе с тем выполнение функционала осталось на прежнем уровне, из 600 штатных единиц число окладов штатного расписания достигло около 90). Делалось для того, чтобы оправдать индивидуальный рост заработных плат новым специалистам, удержать старый персонал, одновременно не волновать работников у кого оклад остался прежним.

Со временем отдельные специалисты покидали организацию, на их место принимали спецов с определенными запросами и претензиями. Принимали спецов с указанием руководящей должности, но не с подтверждёнными полномочиями и функционалом.

Существующая схема организационной структуры предприятия преобразовывалась самостоятельно по усмотрению топ-менеджеров, отдавая указания отделу кадров. Выданный карт-бланш в полномочиях руководителям в деле достижения поставленной миссии, а затем сложившаяся и закрепившаяся форма сотрудничества не позволили ни бухгалтерии (заинтересованные в простоте всех видов расчетов) ни подразделению по управлению персоналом (наблюдавшие скрытые конфликты, молчаливое недовольство, текучесть) повлиять на положение. Система не сработала.

Руководство вносило в штатное расписание обновленные названия должностей, подразделений. Игрой слов, претворяя желания, руководители департаментов в большей степени пытались отразить функциональность отделов, повысить значимость единиц и лица возглавлявшего ту или иную службу, управление, или департамент. Началось невольное перестроение сложного набора устройств для манипулирования поведением других устройств. Неимение правила «как делать» начало больше и больше вносить дезорганизацию.

Почему в таком виде исполнялось - отдельная тема разговора. Началом любого запуска событий служат случайные подвижки, постепенно приводящие к неустойчивости системы. С точки зрения замысла высшего руководства предполагалось разграничить полномочия высшего звена менеджмента, придать самостоятельность, повысить ответственность и значимость руководителей департаментов, и ускорить прохождение решений, уменьшить влияние генерального директора.

Самое главное.

Проведенный анализ организационной структуры с позиций выполнения стратегии дал ответы на вопросы:

Действующая организационная структура организации способствовала, либо препятствовала выбранной стратегии?
На каких уровнях осуществляется выбор определенной проблематики при реализации стратегии?

Нет конечного списка правил, позволяющих конкретно дать ответы на поставленные вопросы. Существуют и необходимо знать, паттерны конструкции используемые в управлении, существенные причины определяющие использование варианта конструкции и какими выгодами и дефицитом обладает та или иная организационная структура управления. Поставленные вопросы выступают требованиями к формированию организационной структуры и ее элементам. Примером ниже я покажу.

Для руководства организационное конструирование остается сложной задачей, оказывающей сильное влияние на стратегию, коммуникации, намерения, маркетинг, финансовые вложения. Принятие варианта образа структуры играет важную роль в состоянии порядка.

Из приведенного жизнеописания заказчика вы без усилий дадите ответы. Ответ прост и заключается в том, что организационная структура системы управления явилась преградой для выполнения стратегических предназначений фирмы.

Человек совершает рациональные вещи выгодные в своих интересах. Закон получения благ сейчас, а не в будущем действует. Имея картину дальнейшего обновления корпорации, первые лица не представляли момент, необходимости изменить и степень влияния изменений в структуре организации.

Решая тактические задачи закрытием вакансий, в течение пяти лет сформирована модель организационного поведения, превратившаяся в стратегическую проблему. А казалось, благая цель…

Обстоятельства, способствующие формированию положения, при котором содержательная форма оказала прямое воздействие на эффективность, через отношение численности руководителей к общей численности.

Формация определила взаимоотношения руководства и подчиненных на всех ступенях организации.

Что же происходило в Обществе - первая, из первых стартовавшая и занявшая лидирующее место в сегменте отрасли, обладая значительной форой во времени для создания телекоммуникационных услуг, уступила передовую позицию конкуренту, гораздо позже появившийся на рынке?

Многие фирмы, успешно стартовавшие в начале своего пути, начинают переживать одно за другим поражение, когда основатели не имеют возможности управлять, находясь в отживающей структуре.

Результатами оказался крайне медленный выпуск услуг, слабость экспансии в регионах на протяжении трех лет. Переход от успешной малой фирмы, к преуспевающей средней компании остановился.

Людьми совершается то, что ближе по личным особенностям, опыту, а не для интенсификации труда.

Высшее руководство оправдывала, объясняя ситуацию тем, что конкуренты используют нечестную игру в продвижении услуг, а «мы честные» и потому оттолкнули часть рынка.

Внутри жизнь происходила гораздо живее. За единичными случаями в отдельном подразделении не видно тенденций. Проведенная комплексная оценка показала, увеличилась текучесть кадров при том, что значительная доля уволившихся, составила именно состав, пришедший на руководящие позиции. Лица с амбициями, рассчитывавшие на реальный профессиональный лифт, в качестве руководителя, поняли, что им здесь «ничего не светит» покинули организацию.

Другие, не сумев понять, устройство, стали конфликтовать с подчинёнными, с руководителями смежных служб - статус определили, а реальных полномочий, не предоставили. Конфликтовали до тех пор, пока "не подвинули за ворота". Перед уходом на них повесили клеймо «неадекват», или «негибкий». Оставшиеся из «конфликтных» продолжали «искать правду» пока не достигнув состояния надлома, погрузились в безразличие к происходящему.

Третьи поняли, приняли правила игры, «упали на должность» с повышенными окладами, тихо выжидая лучшие пору и предложения.

Функциональная неупорядоченность - проблема организационной композиции, причина обрыва взаимосвязей главных элементов: экономические условия, задачи, цели.

Если стратегический ресурс - персонал, с помощью которого достигаются стратегические цели, то организационная структура управления решает постановку администрирования ресурсом, в перспективе позволяя создавать конкурентные товары. Не успев развиться, фирма медленно подходила к застою.

Организационная структура системы управления не смогла выполнить, поддержать стратегию, хотя должна обслуживать только эти цели. Организационная структура выступает инструментом координации, направленным на реализацию стратегии и управления стратегическими средствами - персоналом. Поле борьбы за рынки смещено в будущие моменты, внимание обращается не на существующий продукт, а на средства, в перспективе создающие конкурентный продукт. Что ждало компанию? Ждал длительный период стагнации, до тех пор пока рынок насытится предоставляемыми услугам.

Выше я говорил о возникшей дезорганизации, влияющей на производительность. Данность нужно оценить топ-менеджеру в разрезе длительности. Кроме указанной причины, есть еще много обстоятельств, влияющих на состояние фирмы.

Оценить меру ответственности. Необходимо мужество? Да! Мужество взять ответственность за создавшуюся ситуацию. Еще большего мужества диктует ситуация отдать распоряжение и огромных практических усилий по устранению этого беспорядка.

Готов ли ваш наемный директор это сделать? Если готов. Честь и хвала. Так бы продолжалось долго, пока акционеры устав от медленного снижения прибыли осознали «что-то тут не так…», потребовали разобраться в происходящем. Время… Сколько времени понапрасну потеряли, перед тем как осознали возникшие трудности?

Критерием принятия заключения был объем поступавшей прибыли, остальные критерии оценки состояния оставались привязанными к финансовым показателям, тем самым подтверждая исключение из практики хозяйствования, оценки процессов и связанные с ними показатели.

Высший менеджмент, не допускал мысли об ошибках, находясь в «административном восторге» от краткосрочного достигнутого успеха, не проводя деятельности по совершенству.

Пришлось топ-менеджерам с опозданием сместить акценты, на «скучную» производственно-хозяйственную деятельность.

Приходит на память случай, молодое небольшое производственное мебельная фабрика, во главе с молодым, энергичным владельцем закачав в производственные мощности финансы, с огромными планами , включилась в гонку за долю рынка.

Опять на старте помогла конъюнктура, конкуренты сидели на импортном сырье, производя продукцию "на склад", директор "сидел" на отечественном сырье. Свободных денег не было. Отгружать "на склад" он не мог позволить. Производство функционировало "от заказа" клиента, гибко реагируя на закупки сырья.

Отечественное сырье, работа «на заказ» стало козырной картой в период резкого скачка курса валют. В тот же час, неповоротливые конкуренты, неспособные быстро перестроиться, не снижая производство «на склад» замораживали финансы в сырье, в готовой продукции при снижении объема продаж. С надеждой на возрастание продаж в сезон, дополнительно увеличивали цены на продукцию.

Внешняя благоприятная среда, в которой предприятие росло и развивалось. Порядок производства находился в урезанном состоянии, отсутствовали необходимые взаимосвязанные коммуникации, специализированные элементы (отделы, участки, технологи, мастера, рабочие места).

Осознанно выбран неправильный вариант, заведомо запрограммированный на точно такую же урезанную эффективность производства. Вариант зависим от типа, уровня, формы специализации и кооперации производства.

Жизненность темы в том, что независимо от вида производства, отрасли хозяйствования верно подобранный ключ - организационная структура системы управления открывает шире возможности в получении результата хозяйствования, в эффективности протекания процессов.

При благоприятных внешних условиях пошло нарастание клиентов, продаж, выработки. Разворачивалась торговые точки и филиалы, новые изделия, но уже тогда качество начало сильно страдать без службы технологической поддержки, конструкторов, контроля качества. Усилия сконцентрировались на продаже продукции.

Все для продажи! Да, рост продаж шел. Пошла разбалансировка ранее существующей небольшой системы. Все чаще стали привозить на склад не принятую клиентами бракованную продукцию (5% - 7% от производства), не успевая разбирать претензии клиентов, заваленный склад некондицией. Ежедневно служба доставки клиентам привозила покупки за полночь. Беспрерывно лихорадило производство, не вытянувшее производственные задачи. Продажи же росли.

Чтобы не перечислять возникшие проблемы. Могу сказать, действующий режим не справился. Отказались от ряда продуктов из-за низкого качества и сократили производство. Объемы продаж упали до уровня, способного переварить структурой - системы стремящейся к равновесию.

А конкуренты что? Конкуренты адаптировались к условиям.

Последствия ситуаций, были гораздо шире, и глубже по своей значимости и влиянию. Если говорить об ожиданиях акционеров - потеря прибыли. Ах, да не достигли цели.

Воробьиный шаг

Резать к чёртовой матери! Не дожидаясь перитонитов.
Врач - хирург

Обсуждение. Завершен этап диагностики существующей оргструктуры

В отношении оптимизации организационно штатной структуры, с целью снижения затрат используется мероприятие — сокращение штата, или увольнение значимых фигур, менее всего виновные в положении.

Все подчеркивают, декларируют ценность, важность человеческого ресурса, вклад в результаты деятельности. Одновременно с этим идут на сокращение персонала - стратегического ресурса.

Предполагаю, связано это с ментальностью в управлении людьми, сложившейся веками на основе: «солдат не жалеть, бабы нарожают», переменчивостью, нестабильностью существующих порядков и от того в даль жизненного пути нечего смотреть. Ни к чему.

Важно осознавать наличие ограничивающего обстоятельства, его силу на существующее положение дел в устройстве предприятия.

Предприниматели считают шаг кардинальный – «разрубить гордиев узел» позволяющий быстро и если не насовсем, то на длительный срок решить возникшую проблему - снизить издержки производства. Хорошо, если процедура проводится с видимостью налета цивилизованности – соблюдением законности, бесконфликтно. Так не бывает. Где-то, почему-то приходит непредвиденный сбой. Конфликты пронизывают вертикаль предприятия.

Снижение издержек подсчитала финансовая служба, отдел кадров представил справки с возможными вариантами сокращения рабочих и служащих, но потери существуют. Потери, не видимые с первого взгляда. Руководство теряет в имидже - в долгосрочном доверии людей, резком снижении мотивации – потери производительности. Потери длительно остаются незаметными. Фирма несет большие убытки в осуществлении не популярного мероприятия.

Оставшиеся члены коллектива понимает, если сегодня я не попал в очередь на увольнение, то только случайно, завтра могут оказаться на месте уволенного и начинает искать новую площадку приложения сил и знаний. Сегодня в практике чаще всего снижение издержек за счет сокращения штата.

Опыт консультирования показывает, от плохой организации деятельности, потери времени составляют до 50%. Излишки HR ( без проведения глубокого анализа и изучения состояния дел) в компании составляют до 25%. Как никогда становится актуальным использовать метод 5S.

Надо на 25% сократить, но руководство из-за отсутствия точных показателей боится ошибиться, перегнуть палку. В результате принимает в форме директивы половинчатое решение об увольнении и назначает численность под сокращение в 5%.

В итоге: сняты острые противоречия организационной структуры в IT. Почти также решили и на мебельной фабрике цифры сокращенного аппарата другие. Менеджмент получает удовлетворение от сделанного «большого дела» и самоуспокоение, но состояние остается неизменным и потребует к себе в недалеком будущем внимания.

Конфликт не решили, слегка притушили, привели к тлению, чтобы сильно не мешал. Где-то в глубине углей продолжают, зреть и находить выход языки пламени, готовые вырваться на поверхность и охватить горячим воздухом менеджмент.

В практике по оптимизации организационного строения (снижении численности) используются следующие аспекты, отдельно друг от друга, так и в сочетании, основанные на состоянии развития организации, ее менеджмента:

  • Функциональный - функции перераспределяются между сотрудниками подразделения, или между структурами, путем слияния функций в структурную единицу, тем самым увеличивая занятость, плотность рабочего времени.
  • Организационный: перестройка, проектирование организационной структуры путем уменьшение уровней подчиненности, слияние нескольких команд в одну;
  • Процессный: управление на основе бизнес-процессов;
  • Проектный: формирование организации, основанной на проектной структуре управления;
  • Бенчмаркинг: использование лучшего опыта, успешно функционирующих подобных фирмы.

Большей частью, менеджмент ограничивает себя, решая проблему двумя подходами: функциональный и организационный.

Дело не в том, «что нужно делать?» и «какой?» из них использовать менеджменту. «А как?» претворяются в жизнь подходы.

Выбор пути часто не осознаваем. Реализация способа в большей степени представляет очевидные манипуляции, давно родились в головах и только острота ситуации заставляет предпринимать действия. На поверку, анализ показывает, менеджмент задействует отдельные операции, причисляемые к тому или иному подходу.

Действия руководства очевидны и быстро реализуемы в силу слабости проработки аспектов и ухода от выполнения необходимых процедур. За счет этого и получается скорость разрешения ситуации.

Действие менеджмента останавливаются на перераспределении:

  • ролей в группах;
  • функций между подразделениями;
  • полномочий между руководителями;
  • организационных структур, через их укрупнение, или дробление на мелкие и вывод из структур.

За действиями следуют увольнение или ротации сотрудников, управляющих. Задача решилась тактически, не системно, на короткий срок, до следующей внешней угрозы. Не сделан шаг вперед, обеспечивающий стратегические планы.

При оптимизации конструкта используется две стратегии: первую назовем из них «сиюминутная» описанные выше и вторая «эволюционная». В описанных примерах ошибки менеджмента решались с помощью недальновидной первой стратегии.

Отделение зерен от плевел

Нужно организовать свою жизнь. До мельчайших деталей.
Чак Паланик. Колыбельная

i05_473474

Продолжим на примере, мы решали тему оптимизации организационной структуры в телекоммуникационной компании. В нашей практике, рекомендуется стратегия «эволюционная», «от процессов» протяженная, а потому мягкая, но не менее радикальная в действиях, затрагивающие результаты преобразований. Стратегия без видимых потрясений сохранит стабильность корпорации; точно, поступательно и обоснованно снизит издержки на участках, где необходимо. Перефразируя Столыпина: Вам нужны потрясения?! Вам нужно сильное, высокопроизводительное предприятие!

1. Действия начинаются с анализа работы, оценки эффективности систем управления предприятием, задача выяснить все до одного глубинные дефекты и скрытые резервы, накопившиеся в фирме за годы существования.

Используем методы экономического, социологического и системного анализа.

Приличный и значимый объем действий, сопровождающийся большим количеством встреч с должностными лицами различного ранга, изучением документов, наблюдением за операциями. Выполняется оценка управленческих процессов.

По нашей тематике определяем существующие производственные отношения, технологические процессы, экономическую активность, деятельность трудового коллектива. Идентифицируем объем, виды управленческих, производственных функций. Начинается поиск явлений и процессов, причин, их порождающих. Выяснение наличия неустойчивых, скрытых зон компонентов экономической и производственной структуры, рассмотрения альтернатив формирования предприятия.

Анализ ответит: «Как работает заведение?». После анализа и получения исходных данных, обычно подразделением HR начинается разработка, проведение процедуры по оценке персонала.

2. Целесообразно получить характеристику, чем занимаются сотрудник на рабочем месте.

Имеют значение параметры дизайна:

  • специализация;
  • стандартизация поведения при выполнении операций предписанных должностными позициями;
  • обучение и адаптация.

Существуют набор методик: изучение регламентирующих документов, анализ рабочего времени, нормативов трудозатрат, анкетирования, специализированных интервью с руководителями и исполнителями и т.д.

Надежный и трудоемкий способ понимания объема выполнения операций - провести сплошную фотографию рабочего дня. При недостатке средств проводится хронометраж времени, форма хороша, но обладает большей долей погрешности. Данный труд менеджмент считает излишним, упускает из вида. Поэтому во всех отношениях компании много теряют.

Не раз удавалось наблюдать, способ служит максимальному снижению издержек и наведению порядка, исключающий выпадения из поля зрения мелочей, споров и конфликтных ситуаций. Фотография рабочего места есть факт состояния.

Если вы нацелены на создание полноценной системы управления, то фотография рабочего дня на рабочем месте позволит в дальнейшем накапливать и использовать полученные данные, создавая карты бизнес-процессов, закладывая бережливое производство. Полученный материал необходим взаимодействуя с ресурсом «Персонал» влияющий на системы: корпоративная культура, координация действий, управления HR, компетенции.

Без данных сведений не обойтись, проводя действия по установлению норм труда, разработки и внедрения KPI, моделированию и совершенствованию бизнес-процессов, внедрению передовых подходов в повышении производительности труда. Предложенное средство универсально и закладывает основу для процветания предприятия.

Исполненные процедуры помогут, взвешенно принять индивидуальные соломоновы решения.

По каждой должности приобретете:

  • перечень задач выполняемых сотрудником;
  • определена необходимость и степень стандартов;
  • знания и навыки необходимые для выполнения заданий;
  • идеи формирования подразделений в большие и малые структуры;
  • количество сотрудников, уровни подчиненности и количество подчинённых;
  • стандартизацию (качества) продукта в подразделении, на должности;
  • сформированы возможные механизмы согласования по должностной группе, между подразделениями;
  • определены границы делегирования прав менеджерами нижестоящим звеньям;
  • определен круг случаев, при которых делегируется руководителем принятие решений нижестоящим звеньями.

Параллельно получены сведения по оценке персонала, влияющие на выбор вида или элементов организационной структуры. В ходе анализа, обнаружится, что какая-либо группа рабочих мест требует большего уровня компетенций, чем представлено. Выполнение функционала на рабочих местах сильно влияет на результат. У компании нет фондов на привлечение лучших кадров. Настоящий факт может явиться, препятствием к использованию процессного подхода в оптимизации оргструктуры. Выбор придется остановить на функциональном подходе в преобразовании строения, или его элемента.

Достав первичную информацию, удастся понять, где не рационально расходуется ресурсы, где попросту существует халатность и человеческая глупость, где узкие места в технологическом процессе.

В рамках данного занятия извлечете столько полезного материала, что перед руководителем встанет вопрос: «Как и что с этим мне делать?» Вопрос, возникал, когда менеджмент не представлял ценности в полученных сообщениях, не настроен комплексную перспективу по совершенствованию управления, или не знает, как ее использовать.

3. По совокупности результатов анализа, оценки персонала, проведенных фотографий, определяем действующую классификацию конструкции.

Конфигурация веерная, по типу департаментизации подразделений - линейно-функциональная, по роду связей - отношения иерархической соподчиненности, плоская - по типу пространственной ориентации структуры, по типологии Минцберга, гибрид «простой» с дрейфом в сторону «механистической бюрократии».

Почему только дрейф, а не полное движение в сложную и развитую «механистическую бюрократию», отвечающую требованиям? Техноструктура (отвечает за работу по регламентации, определению правил, анализ) тонким невидимым слоем размазана по структуре. В основном обеспечивала внешнюю среду, чем внутреннюю, т.е. проблематика организации работ, улучшения организационных отношений незначим.

В нашем случае имеем черты способствующие устойчивости, отвечающие условиям существующей структуры: веерная, пространственная ориентация - плоская ориентирована в горизонтальном направлении с развернутой сетью одноуровневых связей.

Математически доказано, вследствие сильных внешних воздействий выгодно поддерживать веерную конфигурацию - максимально простую с минимальными уровнями управления. Предложенная структура адаптивная к изменениям. Усложнять систему допускается только по мере смягчения внешней среды. С увеличенным числом ступеней иерархии могут выжить предприятия в стабильной внешней среде, с развитыми отношениями, тем самым повышающие эффективность управления и не допускающие деградации организации. Плоская структура в пространственной ориентации способствует проходить информации на одном уровне.

Наличие факторов, не отвечающих условиям: увеличенное количество иерархических ступеней усложняющих структуру, линейно – функциональная не восприимчивая к изменениям (в телекоммуникации, программировании сферы далекие от рутинной деятельности) без учета специфики профессиональных блоков, застывшая форма сдерживающая стратегию компании.

С ростом постепенно шла дифференциация подразделений вдоль и поперек. Происходили попытка формализации отдельной деятельности, пример в колл-центре по обслуживанию клиентов, численность превысила сотню человек. Расширение стратегического апекса. Наличие негласной стратегической идеологии «снизить зависимость от личности на рабочих местах» - трудящиеся «винтики», формулировалась задание по формализации рабочих отношений.

Произведено разделение участков работы на отдельные направления или операции участков, с меньшими загрузкой и с заработной платой. Компания решала риск потерь от конкретного индивидуума, минимизацию ФОТ. Действия команды управляющих по направлению формализации, стандартизации запаздывало и совершались с ошибкой. Обнаружилось, за декларациями о стандартизации реально дело не движется.

Попытки установления, стандартов у разработчиков программ натыкалось на сопротивление. А надо ли это делать? Уже много переломано копий о необыкновенном труде программистов и «невозможности оценить магию». Маги есть великие и никакие, один может «укротить тайфун», а другой «получить розовую козу». Необходимо устанавливать стандарты квалификации выполнения упражнений, способы оценки и вознаграждения за достижение квалификации.

Невысокая профессиональная подготовка среднего звена управления. Проектная деятельность по разработке продуктов и направлений велась, но «руководители проектов», «руководитель направления», так их называли, в большей степени их полномочия определялись неформально в зависимости от близости к стратегическому апексу, чем необходимыми реальными полномочиями для выполнения задачи.

«Руководители проектов» болтались посередине управленческих уровней и не могли пристать к какому-либо из них, не понимали, кому подчиняются руководителю подразделения, или являются самостоятельными единицами. Неуверенность их сквозила во всем. Руководители проектов находились в роли статистов, собирающие и предоставлявшие информацию стратегическому апексу, а тот взаимодействовал с руководителями подразделений, в которых находились непосредственные исполнители проекта. Представители стратегического ранга распределение средств не произвел. И происходил срыв сроков вывода услуг на рынок.

4. Закладываем принципиальные характеристики, по которым моделируется каркас.

К чертам способствующим устойчивости предприятия (веерная конфигурация, простая с минимизацией числа иерархических уровней) добавляем (есть показания стратегия разработки нового товара, диверсификация деятельности, подразделения разного уровня сложности выполнения работ) обнаруженные паттерны организационной конструкции. Паттерны конструкции позволили выбрать варианты типологии организационной структуры, гибрид «механистической бюрократии» и «профессиональной бюрократии» с присущими чертами не исключающие матричную структуру, поэтому не останавливаемся, идем дальше.

Если упростить выше сказанное необходимо выстраивать гибридную, альтернативную структуру, состоящую из подразделений, основанных на принципах управления:

  • Линейно-функциональном вертикальном. Подразделения финансовые, управление персоналом, материального обеспечения, рекламы и т.д.;
  • Матричном горизонтальном, сочетающий в себе проектный. Управление проектами, программами, продуктами (программисты, аналитики, разработчики, создающие инновационные услуги, специалисты обеспечивающие выход на новые рынки).​

«Механистической бюрократия» и «профессиональной бюрократия» выступают, как характеристики, какими обладают элементы рассматриваемой структуры и что делать в организационном развитии способствуя образованию данных характеристик.

Сложная характеристика, какую необходимо выполнить для успешного становления, выполнения целей - «профессиональная бюрократия» с наполнением подразделений профессионалами высочайшей квалификации, работой по глубокой кооперации. Перспектива отдаленная. Шаги по созданию, настройке инструментов, процедур направленных на объединение это то, что надлежит делать сегодня.

5. Ключевой момент выбор функционала.

Изучаются, тема связанная с перераспределением функций. Задаются параметры строения, выполняется выбор стоимости функций, функционирования организации.

Затем проводится тестирование функционала по типичным параметрам, позволяя уточнить вид и параметры структуры исходя из эмпирических данных, результатов моделирования.

Группируем организационные единицы. Устанавливаем систему формальных единиц от первичного до самого высокого уровня. Совмещаем группирование с дизайном должностей, выстраиваем иерархию.

Накоплено огромное количество опытных материалов определяющие параметры структуры, пример: нормы подчинённости, численность управленческого персонала, в конечном итоге получим стоимость.

Слившиеся функции в структурной единице, перераспределяются между сотрудниками подразделения, структурными единицами, увеличивая занятость, плотность рабочего времени. Осуществляется перестройка организационного здания путем уменьшение ступенек подчиненности, объединение нескольких отделов, реализуется функциональный и организационный подход.

На функциональную структуру (на часть подразделений, что занимаются проектной деятельностью разработкой продуктов, диверсификацией и распространением сбыта в регионах) наложили проектно-ориентированную структуру, в результате появилась усиленная матричная структура. В матричную структуру заложены принципы построения под процесс производства продуктов или услуг.

Полученную модель конкретизируем и распределяем полномочия по принятию решений. Возможно получение нескольких вариантов моделей с теми или иными значениями.

После сделанного получаем уловимые очертания дизайна, основные компоненты организационной структуры.

6. Составляем реестры: изделий и услуг, функций и исполнительных звеньев.

На их основе строим модели: продуктовые, функциональные, структурные, бизнес процессов. Сводим информацию в матрицы организационных проекций. Вышестоящие действия - подготовка к принятию решения. Реализовывается оценка моделей. Стоимость функционала указана.

Подвергаем анализу матрицы. В соответствии с текущем положением дел принимаем решение: оставить как есть организационную структуру либо изменить все, или отдельные элементы. Решение - изменить все. Далее приступаем к построению структурной модели.

7. Модель изменения организационного конструкта управления включает:

  • проектирование организационной структуры;
  • программу изменений состоящую: из добавления или исключения услуг, продуктов, функций, исполнительного звена, изменения функциональной схемы; изменения функциональной структурной схемы, соответствие функций и звеньев.

Точки расставлены

Удивительно, как пожар раскрывает наши приоритеты.
Шерлок

Расставляем приоритеты. Мы определили, компетенций персонала не достаточно для реализации процессного подхода. Выработка взаимодействия обеспечивается с помощью одного из ряда механизмов, стандартизация квалификации работников. Определяем перечень должностей для стандартизации необходимой квалификации ее контроля и развития. В частности это программисты, разработчики.

Нужно понимать это не набор требований в объявлении о работе, а анализ, спецификация, профессиограмма рабочего места с системой контроля квалификации и вознаграждения. Не забыть, о мотивации, каким образом ее измерять, отношение к лидерству, ответственности к власти управленцев.

Работа над развитием необходимых компетенций, поиск профессионалов с необходимой квалификацией становится одной из стратегических проблем организационного развития с выходом на построение компании на принципах процессного подхода и бережливого производства.

Устанавливаем процессы требующие первоочередной стандартизации: связанные с обслуживанием клиентов, региональных продаж, разработкой программных продуктов, согласования. Упор на отладку деятельности связанной с взаимодействием и согласованием.

Формируем отделы:

  • «отдел менеджеров проектов» по разработке продуктов наделенный соответствующими полномочиями. Формируется по "принципу выпуска продуктов". Работники подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. На менеджера проекта наложили полномочия в распределении ресурсов. Предложен для использования структурный блок, основанный на матричной структуре «функции-проекты» с целями реализация бизнес-процессов по разработке новых и совершенствования существующих продуктов.
  • подразделение обучения и развития с разработкой программ направленных на формирование и закрепление созданных стандартов работы.
  • подразделение тестирования продуктов расформировано, передано в "отдел разработки программного продукта" по "принципу выпуска продуктов".

Действующие функциональные группы бухгалтерии, рекламы, управления персоналом, колл-центра и т.д. остались без изменения. Что явилось итогом нашей работы?

Итоги на поверхности. Компания получила адаптированную выверенную организационную структуру в соответствии с стратегическими задачами, план сокращения персонала основанный на естественной убыли, позволивший сократить в течении полугода порядка 20% персонала, ФОТ оплаты труда на 15%, с трудом, но стали постепенно привлекать в ряды организации более профессиональных работников.

Запущено ряд процессов способствующих к быстрому переходу от «простой» оргструктуры. Исходя из предложенной структуры, начало совершаться и соответствующее организационное наполнение.

Постепенно пошло усиление техноструктуры новыми специалистами, экспертами, аналитиками, работ по стандартизации, регламентации работ. Штатное расписание приняло надлежащий вид в соответствии с организационной структурой.

Процедура оценки персонала стала ежегодной для членов коллектива. Ранее сделанный негативный прогноз не оправдался, в итоге вывели на рынок новый продукт.

Выполненная нами консалтинговая услуга задала импульс в направлении развития. Много упущено из нашего рассказа и остается за кадром. Задача состоит показать логику, причинно-следственные связи по совершенствованию организма предприятия.

Еще больше предстояло сделать. Я вам не скажу, что сформировав структуру, и последующие за этим выше перечисленные действия по организационному развитию проходили гладко. Проводимые работы требовали усилий и компетенций от участников

Здесь нужна кропотливая работа, сконцентрированная на проработке деталей по направлениям. На пути успеха ждет еще немало препятствий, но эти препятствия совершенного другого качества.

Сейчас руководство предприятия задумалось о перспективе выхода на реализацию и становление работы на принципах процессного подхода, бережливого производства. Еще рано, не подготовлены условия. Выбор остается за заказчиком.

Что бы вы выбрали?

Послесловие

Мы закончили обсуждение процесса оптимизации структуры. В брошюре приведена лишь одна методика, апробированная неоднократно в практике управленческого консалтинга.

В какой мере приглянулась решать вам. Я не призываю использовать данный подход без исключений. Показаны основные пункты, подходы исполнения, основанные на давно разработанных теориях: анализа, ситуационного теории организации, Мицберга, математические расчеты и т.д. положения которых входят в практическую плоскость оптимизации организационной структуры.

Каждый из пунктов важен. Значительного внимания требует подготовительный этап: анализ и диагноз состояния структуры, наиболее трудоемкий, требующий значительной подготовки от бизнес-консультанта. Подготовительный период занимает львиную долю времени работы над проектом. Чем больше будет сделано в данный период тем, быстрее и качественнее пройдут последующие этапы по оптимизации структуры компании. Этап заложит фундамент для вывода в выборе модели архитектуры структуры, так и для последующей работы с полученной информацией.

Представленный вам материал методики, ее элементы надежный инструмент позволяющий решить задачу по оптимизации структуры. Основная идея заключается в том, что управление требует контроля: контроль за тем, "как" изменяется структура, когда и какие намерения (не)принимает директор отвечающий за сохранение стабильности функционирования организации.

Благополучная организационная структура предприятия и любой инструмент управления должен проверяться на предмет пригодности в достижении поставленных установок организации.

Надеюсь, вы почерпнули для себя новые мысли. У вас возникла идея, решить насущные проблемы и увидеть ваши возможности. Необходима помощь? Наша консалтинговая компания готова помочь, оказать услугу управленческого консультирования.

Благодарю за внимание! До новых встреч на дорогах к успеху и процветанию!

Повышает ваша организационная структура эффективность?

Узнать больше, как мы можем сотрудничать с вами

Закрыть меню