Время нарушить традиционный взгляд на обучение работников организации и развитие потенциала.

Обучение работников организации
  • Диагностирование настроений, устанавливающие производительность.
  • Приоритетность трансформационного совершенствования производственной системы организации над, фрагментарным.
  • Не просто помогайте работнику учиться - внесите вклад в их профессиональное продвижение.

Люди хотят учиться и расти.

Работники, хотят трудиться в компании, которая предлагает новую перспективу и профессиональные вызовы. Они горят желанием выполнять больше и стать лучше.

Если рабочее место не обеспечивает возможностей, человек ищет новую работу. Сегодня мотив людей поменять место труда - отсутствие карьерного роста.

Рационализация производственной системы, процессов, персонала — больше, чем жизненно важная политика привлечения и удержания персонала – стратегия.

Предстоящие действия предполагают гибкость, сложность, цифровизацию и командность. Для трудовых коллективов требования преобразующей среды значительные и постоянно меняются.

Если не изменить образ к подготовке, к программе обучения работников организации директора не смогут рассчитывать на устойчивую эффективность деятельности.

Не ошибитесь. В современном обучении, способы получения знаний сильно модифицировались - виртуальное обучение, микрообучение, дистанционные технологии, геймификация. Организации стремятся обеспечить обучение в соответствии с вызовом времени.

Констатация – очень мало.

Не произойдет устойчивого повышения производительности без перестройки и обновления системы обучения работников организации.

Программы, конструкции современных подходов к эволюции предприятия строятся на основе неизменных познаний и опыте, — это то, что упускается из виду.

В чем причина Большинство методов обучения работников организации основаны на традиционных предположениях, что ранее полученные фундаментальные знания и навыки в институтах и колледжах:

  • основа успеха в функциональной роли;
  • не изменяемые, достаточны, или не являются причиной для изменения.

Представление ошибочно, ставит работников и корпорацию предсказуемо в проигрышное положение, даже не начав что-либо осуществлять.

При стратегии трансформации быстро изменяются порядки, требования, условия труда, а с ними ранее приобретенные практики устаревают. В этих условиях членам трудового коллектива остается получить опыт через обучение.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на осведомленности и навыках, компании прежде всего необходимо обеспечить команды сознанием, способствующим успеху. Парадигма бережливого производства способствует преобразованию сознания, разработанные методы учат «как думать». Это разница между тем, «что говорить» сотрудникам и «что делать».

Рабочие места развиваются быстро и сложны, остается предложить получить опыт через развивающие обучение.

Подход требует формирование, закрепление корпоративных компетенций и возможностей - способности обучаться и сопровождать изменения.

Лидерам предстоит рассмотреть следующие стратегии:

  • Идентифицировать менталитет управления на результат.
  • Отдать приоритет преобразовательной, а не фрагментарной подготовке.
  • Не просто способствовать кадрам проходить курс, а вносить свой вклад в уровень их прогресса.

Вместо того, чтобы говорить персоналу, что делать,
компании обучают, как думать.

Установите образ мыслей в управлении производительностью.

Трудящимся необходимо четко понимать ожидания от производительности -- как выглядит успех на их рабочем месте, в функциональной роли. Формализация результатов — первый шаг.

Чтобы справиться с проблемами сегодняшнего и завтрашнего дня, работники наделяются сознанием, гибкой методологией, помогающие преуспеть независимо от того, что предстоит творить.

Именно руководитель распознают смысл и способы мышления и предоставляет инструменты, позволяя на рабочем месте принимать решения, в состоянии неопределенности, определяющие конечный результат.

Установки согласовываются с целями, целевой аудиторией и культурой фирмы и поддерживаются на всех уровнях управления.

В помощь к совершенствованию независимо от того, что делают и что предстоит, работники наделяются сознанием и стратегий.

Знаменитый принцип роста Toyota Motor Corporation - постоянно совершенствоваться или, совершенствоваться через действие, может поднять к вершинам мастерства и знания.

Отдавайте приоритет преобразовательному, а не частному развитию.

Определив организационные политики, обуславливающие эффективность труда, руководителям необходимо построить обучение и продвижение политик как формирующий учебный опыт.

Прежде чем приступить к обучению функциональным умениям, менеджмент прививает правильное восприятие, закладывают основу для эффективной исполнения и постоянной тенденции к модернизации.

До того как обучать менеджеров шагам управления изменениями, руководители фундаментально изменяют мышление о том, как эффективно вести себя через изменения.

Вначале чем обучать топ -менеджмент предприятия стандартным процедурам работы, лидеры вырабатывают установку на высокое качество обслуживания не только внешнего клиента, но и внутреннего.

Не просто помогайте сотрудникам учиться, внесите вклад в их уровень движения вперед.

В современном взаимозависимом мире возможности для обучения неограниченные. Способность транспонировать обучение в рост — это отличит организации высокого класса от конкурентов.

На микроуровне означает приоритетное внимание обучению действиям и прикладным мероприятиям, учебным планам курсов, программам обучения работников организаций.

На макроуровне руководители обеспечивают соответствие культуры, систем, процессов и технологий компании общим менталитетам и поддерживают их.

Изменяющийся характер заданий разрушает требования к работе во всех организационных функциях и обучение не застраховано от этого.

С условием не отстать от конкурентов, предприятия постоянно инвестируют в образование "настоящего" и "будущего" работников, с развивающим обучением, превращая персонал в способных, гибких исполнителей.

BTRUSTS подготовит сотрудников к предстоящей работе.

Помощь менеджерам, HR, лидерам и тренерам превратить сотрудников в гибких исполнителей.