О создании внутренней сети тренеров. Обучение персонала бережливому производству.

Мы много узнали о бережливом производстве. Мы узнали о кружках качества, потерях 5S, канбаны, кайдзен, быстрая замена штампов (переналадка SMED), поток, расположение ячеек, супермаркеты, картирование потока создания ценности. Мы многому научились, наблюдаем множество Lean методологий, но результаты ограниченные и большинство нововведений не длятся долго.

Почему?

Япония умеет. Почему мы не можем?

Мы забываем, важно иметь полное понимание эволюции бережливости для успешной реализации проекта бережливое производство.

Мы забываем, важно обладать цельным пониманием практичных методов для успешного воплощения программы. Требуются правильные люди, вовлеченные в этапы строительства, неукоснительное соблюдение модели обучения.

Приходится наблюдать, слышать неоправдавшиеся ожидания, низкую отдачу от внедрения бережливого производства, объяснения причин негативного результата, ссылаясь на различие в менталитетах, при этом упускаем указать, менеджмент лично не принимал участия в повседневной заботе и непрерывном совершенствовании.

Измените способы обучения.

Востребованы соответствующие люди, вовлеченные в систему внедрения и придерживающие модели обучения, разработанной Toyota. Много корпораций инициируют учебные мероприятия, пытаются самостоятельно внедрить разнообразные аспекты Lean, стремясь к быстрому прорыву.

Бесполезно ожидать долгосрочного эффекта, торопясь с внедрением и не инвестируя в подготовку специалистов.

Lean среда требует иных стилей управления, лидерства, производительности, оценки, организационной структуры, мышления и культуры.

  • Как подбирать персонал для внедрения и запуска бережливого производства?
  • Какие навыки нужны, чтобы стать эффективными?
  • Какая внешняя среда, вид учебы нужно разработать, чтобы добиться успеха внедряя концепцию бережливого производства?

Наблюдение показывают обучение персонала бережливому производству проводится менеджерами и лидерами.

Опытные лидеры групп, команд, организаторы высшего звена, менеджеры, инженеры и специалисты становятся наставниками - агентами влияния. Исполнитель улучшений осваивает науку поведения, технологию вмешательства в развитие организации и назначается корпорацией, контролируя итоги обновлений.

«Уполномоченные» по преобразованиям играют роль катализатора для реализации изменений, в процессах или в культуре, для сосредоточения на вопросах, связанных с организационной эффективностью, инновациями и продвижением. Агенты развития постоянно ищут возможность для модификаций, определяют лучший подход. Именно они обладают навыками, компетенциями для инициирования, содействия и координации организационных перемен в проекте внедрения бережливого производства.

Агентам трансформации следует обладать чертами:

  • Способность действовать самостоятельно без санкций управленческой иерархии.
  • Умение конкурировать способами, которые усиливают, а не разрушают сотрудничество.
  • Натренированность строить доверительные отношения с высокими этическими стандартами.
  • Обладать уверенностью в себе, сдержанностью.
  • Уважительное отношение к преобразованиям, к существу дела.
  • Интерес заниматься с различными бизнес-функциями, подразделениями — "многогранность и многофункциональность".

Эффективный агент изменений должен быть способен:

  • организовывать мероприятия;
  • общаться в рамках сети заинтересованных сторон; 
  • управлять коммуникациями.

Потребность в компетентных внутренних агентах влияния, назначаемые на проект, обеспечивая сотрудничество, эффективную реализацию и успешную передачу после завершения.  Отсюда вытекает один ключевой элемент - выбор инструктора, назначенного для проекта. Для эффективного проведения занятий незаменим хорошо осведомленный тренер, сотрудник, или менеджер с отличными навыками лидерства.

Агенты изменений помогают организации понять требования и актуальность преображения и предпринимают целесообразные шаги, необходимые для управления изменениями, предвидят ситуацию; происходит в момент или после внедрения реформ.  Агенты изменений несут ответственность за то, чтобы преобразовать видение в исполнение реалистичной перспективы. Руководитель - агент изменений несет ответственность за квалификацию, наставляет подчиненных и делает ежедневно. Практика показывает, институциональная структура наставников, состоящая только из формальных управленцев недостаточна, чтобы оказать существенное влияние на необходимый прогресс, воплощение культуры бережливого производства на каждом рабочем месте формируется сеть наставников.

Цель - создать коалицию, двигающую идеологию бережливых технологий. На заводе, крупной компании существует необходимость создать группы внутренних консультантов, подразделение, основная ответственность которого заключается в оказании помощи руководителям высшего звена в продвижении структуры к идеальному состоянию.

Начальники ограничиваются назначением ответственных за обучение вновь прибывшего на адаптационном этапе.

Начальники ограничиваются назначением ответственных за обучение вновь прибывшего на адаптационном этапе. Забывая о том, что представленная форма наставничества содержит ряд серьезных недостатков не позволяющая нести бережливые технологии и преобразовывать культуру предприятия:

  • Тренеры часто представлены основными жалобами или сложностями, не в состоянии справиться с ними.
  • Многие внутренние преподаватели не располагают доступом к методологиям и идеям в обучении.
  • Многие не в состоянии идти в ногу с отраслевыми тенденциями или тем, что происходит в других организациях, и привнести этот тип опыта в учебный класс.
  • Внутренние инструкторы могут быть не в состоянии исполнить другие обязанности, пул учителей не устойчивый, опыт не последовательный. Часто, тренеры добавляются, а старые тренеры исчезают по пути, не обеспечивая стабильности или гарантии определенного уровня квалификации группы внутренних тренеров.
  • Предвзятое представления о том, что можно, а что нет в рамках организации, поэтому излишне осторожные попадают в ловушку «делать, как делали”, не раздвигая границы и ведут к серьезным ошибкам мышления и обучения.

Следует очевидный вывод наставникам требуется серьезная подготовка. Необходимо пройти интенсивное обучение внутренних тренеров для развития и распространения установок.

Не существует формальных процедур, сертификации, чтобы стать наставником производственной системы. Наставники призваны проводить обучение работников предприятия. Данный вид обучения родился совместно с TPS. Toyota более 50 лет, разрабатывала механизм, прошедшую многократные улучшения преодолевая проблемы обучения сотрудников бережливому производству и находя лучшие способы.

Внутренние тренеры преподают во многих ситуациях, самостоятельно или со схемой отображение потока создания ценности. Проводятся занятия в классах, в цеху, на складе, или офисе, чтобы наблюдать за реальными процессами в действии.

Обучение тренером похож на программу профессионального ученичества, где опытный ремесленник берет ученика ― под свое «крыло» обучает знаниям, навыкам, необходимым для того, чтобы справиться с заданием. Не имеет значения, новичок в цехе или опытный менеджер, присутствует старший наставник или советник, ожидающий, чтобы учить.

Первый день обучения проходит с ориентации аудиторных занятий, упражнений, охватывающие предметы;

  • концепция команды;
  • производственная система;
  • канбан;
  • кайдзен;
  • принципы качества;
  • кадровая политика;
  • политика безопасности;
  • трудовые отношения, обязанности
  • конкурентные условия в отрасли.

За ориентационным обучением следует OJT, обучаемый трудится бок о бок с тренером предприятия или лидером группы на конвейере, участке. Данная методика используется и для офисных специальностей. Труженику назначается тренер, ответственный не только за обучение элементов работы и содержание задачи, объясняющий, как выполнять функции в соответствии с правилами и направленностью системы.

OJT длится от шести до восьми недель. Сотрудники выполняют обязанности в соответствии с требованиями. Рассогласования не допускаются. В конце вводного обучения без отрыва от работы, большинство сотрудников имеют основные знания в области производственной системы: недель.

  • командообразование​;
  • поток ценностей;
  • вытягивание канбан;
  • время такта;
  • достижение характеристик продукта;
  • как выявлять проблемы, сообщать и решать задачи;
  • семь видов потерь;
  • кайзен;
  • три правила JIT;
  • производить только то, что нужно клиенту;
  • нужный период;
  • необходимое количество.

Сотрудники выполняют обязанности в соответствии с требованиями. Рассогласования не допускаются. В конце вводного обучения без отрыва от работы, большинство сотрудников имеют основные знания в области производственной системы.

OJT включает не только тренировки тому, как осуществлять конкретную работу, но и на правильном использовании инструментов, оборудования, соблюдения правил безопасности, процедур качества, развития кадров, профилактическое обслуживание, заказ материалов и отчетность о проблемах. Она состоит в том, чтобы научиться тому, как отдельные операции работают, и какова роль члена команды в поддержке порядка, движения.

OJT проводится в цехе путем наблюдения, пробы и практики рабочих элементов задания, использование стандартизированных рабочих листов в роли направляющих. Предоставляя сотруднику фундамент знаний TPS, создается очень однородная структура рабочей силs. В итоге все знают, как выполнять задачи, каковы стандарты, что ожидается, как бороться с нештатными ситуациями. Часть обучения заключается в последовательности и надежности, каждый получает свое и нет противоречивых сообщений, нет индивидуальных интерпретаций TPS философии, и нет разногласий.

Успех TPS заключается в том, что все понимают идеи и следует им. Начальники немедленно исправляют тех, кто пытается сделать или учит чему-то, что за рамками принципов и философии TPS. Именно здесь заключается смысл японской пословицы-гвоздь, который торчит, забивается и при том немедленно и бескомпромиссно.

Обучение на рабочем месте основано на требованиях должностной инструкции и специфично для компании. Компания уникальна и требует уникального подхода, когда речь заходит о создании обучающей программы. Ключевыми элементами плана профессиональной подготовки являются такие меры, как график работы, сроки выполнения и оценка.

Обучение на рабочем месте — форма инвестирования в человеческий капитал. Эффективное выполнение нуждается в хорошей концепции обучения на рабочем месте. Первоначальная стоимость для компании — время, затраченное на выучку и используемые ресурсы, такие как время стажера и оборудование. Когда учебный сценарий хорошо выполнен, возврат инвестиций для компании неизбежен и результат - повышение производительности труда.

Получить дополнительную информацию об обучении внутренних тренеров.

Договоритесь о встрече, чтобы услышать больше, как построить планы сотрудничества.