оптимизация оргструктуры

Антикризисное управление - средство предотвратить или преодолеть кризис - оптимизация организационной структуры.

В ходе совершенствования получите результаты:
  • оценку существующего положения фирмы (процессов, функций, информации, кадров);
  • виды работ и функции управления распределены по подразделениям компании;
  • установлены сбалансированные отношения между подразделениями, в согласованности с их целями, условиями работы и стимулирования;
  • обновленную организационно-функциональную структуру; получена формальная модель разделения полномочий, отражающая вертикаль подчиненности и области обязанностей работников;
  • введен порядок управления, принятия решений, прохождение информации, планирования, основные принципы организации стимулирования;
  • на стадии проектирования дизайна конструкта сформирован комплект основных регламентов: положение об организационно-функциональной структуре компании, Положений о видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.), о структурных подразделениях;
  • должностные инструкции;
  • при необходимости инструкции выполнения основных бизнес-процессов.
Возможности:
  • привести к оптимальной численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, ровно распределить объем работ на работников, исключить дублирования функций, устранить многоступенчатое подчинение;
  • выбрать отвечающие требованиям технические инструменты;
  • построить действенную систему управления.

Предпосылки к пересмотру и упорядочиванию:
  • смена стратегии компании;
  • предполагается разнообразить виды деятельности;
  • энергичное продвижение организации сопровождается возникновением "зон безответственности" и дублирующих процессов;
  • смена собственников;
  • имеются отличия в административном и функциональном подчинении;
  • существующая координирующая конструкция не способна предотвращать негативные последствия и улучшать деятельность компании;
  • приобретены новые активы или бизнес;
  • выделение и продажа непрофильных активов;
  • снижение издержек;
  • потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц, кризис менеджмента;
  • количество проблем их глубина настолько возросла, что необходимо предпринимать антикризисное управление предприятием;
  • несколько причин одновременно.

Способы реализации проекта:

1 Анализ требований к существующей системе (предпроектное проектирование)

1.1 Составление программы исследования.
1.2 Формирование экспертной группы из работников предприятия.
1.3 Сбор, отбор, проверка и анализ полученной информации:
  • Изучение состояния функционирующей организационной структуры предприятия (интеграционной, функциональной, информационной, кадровой) нормативно - регламентирующей документации, материалов статистики. Оценка корпоративной культуры компании, применяемой системы управления, ведущих функций, направлений деятельности, наличия управленческих ресурсов.
  • Проведение диагностических интервью с руководителями, анкетирование с различными категориями работников выявление и обобщение мнений опытных специалистов-экспертов.
  • Оформление протоколов проведенных опросов.
1.4 Обработка полученных материалов для проведения исследования, выбор способа аналитической обработки деятельности организации.
1.5 Определение и описание выполняемых работ, поставленных задач, бизнес процессов структурными подразделениями предприятия.
1.6 Формирование интегрированной модели основных бизнес-процессов предприятия в виде блок-схем, структуры функций (группы главных задач) целей, построение органиграмм, матриц распределения ответственности между подразделениями и исполнителями.
1.7 Выполнение обзора данных о состоянии системы управления и взаимодействующих с ней объектов. Выявление проблем управления, анализ полученных данных, структурирование проблемного поля, построены графы проблем.
Определение:
  • логических связей между проблемами;
  • факторов влияющих на их возникновение, причинно-следственные связи между стержневыми проблемами;
  • границы обратной связи и текущей динамики развития;
  • критериев показателей эффективности управления: общие, локальные и качественные;
  • набор средств и методов решения выявленных проблем СУ (системы управления).
1.8 Подготовка отчета по различным аспектам, по целям функционирования организации, обобщение результатов работ проведенных на всех этапах исследования.
Обоснования целесообразности оптимизации производственной и организационно-технической СУ представляется из следующих разделов:
  • введение;
  • характеристика объекта и существующей СУ;
  • цели, критерии и ограничения СУ;
  • функции и задачи создаваемой СУ;
  • описание основных возможных предметных областей и направлений для повышения эффективности взаимодействия подразделений и оптимизации организационной структуры и численности работников;
  • ожидаемые технико-экономические результаты, выводы и предложения.
1.9 Согласование с заказчиком итогов диагностики и аккумулирование в едином отчете. Принятие решения об использовании результатов.

2 Планирование целей и приоритетов реализации производственной и организационно-технической системы управления (аванпроект)

Аванпроект разрабатывается и служит исходной документацией для разработки технического задания по совершенствованию производственных процессов, организационной структуры и СУ.
Комплект документов аванпроекта включает:
2.1 «Введение» с обоснованием разработки аванпроекта.
2.2 Пояснительную записку:
• назначение, область применения и цель разработки СУ;
• техническая характеристика и ее обоснование;
• технические решения, используемые в разработке;
• технико-экономическое обоснование разработки СУ;
• организация разработки и производства СУ;
• дополнительные предложения.
2.3 Ведомость (комплект документов эскизного проекта конструкторские документы с утвержденным списком предметных областей и направлений).
2.4 В разделе «Назначение, область применения и цель разработки СУ предприятием» приводится:
• краткая характеристика области и условия применения обновленной СУ;
• цели разработки;
• предполагаемая потребность в обновленной СУ.
2.5 В разделе «Техническая характеристика и ее обоснование» приводятся значения основных показателей качества, определяющих использование обновленных производственных процессов, организационной структуры и СУ предприятием.
2.6 В разделе «Технические решения, используемые в разработке» на основе изучения тенденций развития бизнес-процессов, организационной структуры, СУ, выявления технических решений приводятся общие требования к конструктивному устройству СУ и ее составных частей. Указан перечень инструментов, решений которые целесообразно использовать при разработке.
2.7 Схемы, таблицы и расчеты.
2.8 Рассмотрение аванпроекта комиссией, состоящей из представителей исполнителя и заказчика, с приглашением специалистов заинтересованных подразделений.
2.9 По результатам рассмотрения аванпректа составление протокола. Утверждение аванпроекта заказчиком.

3 Технорабочий проект

Разработка технического задания:
3.1 Разработка основных положений (концепции) проектируемой СУ, принципов ее функционирования и взаимодействия с другими систе¬мами;
Определение структуры системы, выбор ее формы;
Решение вопросов о роли оргструктуры, о принципах проведения преобразований. Подготовка вариантов концепции в форме сценария.
Логическая проработка функциональной и организационной структуры с учетом основных направлений деятельности, построение несколько вариантов всех компонентов системы «отдел – бригада - территория»;
Варианты организационно-штатной структуры с учетом выявленного дублирования функций;
Схемы взаимодействия структурных подразделений с учетом вариантов;
Оценка каждого варианта по показателям: стоимос¬ти, трудоемкости выполнения функций, затраты на организацию их выполнения, достоверности получаемых результатов.
3.2 Техническая реализация выбранных наилучших вариантов и разработка документации «Рабочий проект».
Разработка плана мероприятий по внедрению СУ.
3.3 При разработке основных положений по системе уточня¬ются цели создания СУ и выполняемые ею функции; устанав¬ливается ее взаимосвязь с другими системами. Детализируется, изменяется и описывается организационная структура. Формируется документ «Основные положения».
3.4 При необходимости разработка локальных проектных решений.
3.5 Рассмотрение полученных результатов, презентация "дорожной карты" спроектированного дизайна ведущим менеджерам компании (защита отчета или установочный семинар). Достижение договоренности о проведении реорганизации, утверждение ТЗ заказчиком.

4 Рабочий проект

4.1 Разработка комплексной рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная база, разрабатываются организационные процедуры и документы, их отражающие, утверждаются должностные инструкции и положения.

5 Внедрение спроектированного дизайна

5.1 Преобразование процессов (направлений деятельности), основополагающих функций управления, структуры руководства компанией. Осуществление необходимых преобразований. Распределение работ по внедрению намеченных изменений между менеджерами в соответствии с их участками ответственности;
• обучение персонала;
• групповая и индивидуальная работа с руководителями по новым задачам; контроль достижения результатов на каждом этапе изменения;
• координация параллельных работ; руководство внеплановыми переменами, возникшими альтернативными решениями.

Качество проекта обеспечивается реализацией технологических, организационных подходов, критериев оценки основанных на:
• ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования».
• ИСО 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по менеджменту качества в проектах».
• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
• ГОСТ Р15.000-94 «Система разработки и постановки продукции на производство».
• ГОСТ 7.32. «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Отчет о научно-исследовательской работе. Структура и правила оформления».
• ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании».

Метод анализа

Характерные особенности и характеристики анализа структур

Результаты процедуры оценки

Интроспект

Сравнение соподчиненности:

  • продуктов;
  • функций;
  • координационных звеньев.
  • квалификация должностей структурных подразделений для эффективной интеграции организации;
  • удаление отрывочности, нелогичности, дублирования работ разными подразделениями,  работы не соответствующей задачам;
  • уменьшена часть побочных функций, несвязанных с основной проблемой;
  •  сокращенно число вопросов, которыми занимается каждый руководитель;
  • установлен размер оплаты за работу управляющих в соответствии с ответственностью и важностью разрешаемых вопросов;
  • назначены работники по каждой функции по времени участия и расходам (з/п);
  • распределена деятельность по каждой  функции, по каждому рабочему месту установлена доля времени.

Программно-целевой (Управления по целям)

Выработка системы целей организации "древа целей ", включая количественную и качественную формулировки, с последующим анализом структур с точки зрения их соответствия системе целей. От целей на каждом рабочем месте к цели предприятия.

  • зафиксированы цели с количественными и качественными показателями;
  • иерархия целей предприятия;
  • разработаны варианты организационной структуры исходя из достижения целей;
  • установлены результаты, за достижение которых определена ответственность.;
  • установлен состав подразделений и основных связей между ними (стадия структуризации); Разработаны количественные характеристики аппарата управления, установление порядка его деятельности (стадия регламентации).
  • регламенты прав и ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);
  • сформирована целевая комплексная программа;
  • для выполнения программы построена специальная система управления, которая доводит задания программы до конкретных исполнителей и контролирует ее выполнение.

Матрица проекций

Распределение функциональной ответственности.

Построена  матрица распределения ответственности.

Нормативный

Разработка и применение системы нормативов. Например:

  • состав и содержание функций или классификатор функций управления;
  • численность работников по функциям;
  • тип организационной формы;
  • управляемости
  • сте­пень централизации функций,
  •  количество ступеней (уровней) управления,
  • число звеньев,
  • размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений 
  • выявлены статистические зависимости между параметрами характеристик формы организационной системы;
  • факторы, влияющие на характеристики параметров;
  • данные о численных значениях структурных параметров и факторов;
  • определены степени воздействия фактора на структурные параметры, отобраны наиболее существенные факторы;
  • нормативные формулы для расчёта параметров организационной структуры.
  • разработаны нормативы определяющие состав и содержание функций, перечень решаемых основных задач, тип организационной структуры и т. д.

Функционально-структурный

Установление комплекса системы функций выполняемых системой, и формирование соответствующего строения организации. Анализ проводится в следующем порядке от структурной к функциональной и далее к функционально-структурной системе.

 

  • сформировано «дерево» функций системы;
  • декомпозиция «дерева» функций системы до уровня принятого базового набора операторов;
  • получена модель функциональной структуры системы;
  • созданы морфологические (типовые, видовые, отличительные)  модели (матрицы) системы, с многокритериальной оценкой и составлены все возможные сочетания с выбором предпочтительных вариантов функционально-структурной организации системы;
  • расчёт необходимого количества исполнителей;
  • установлен размер и количество звеньев;
  • баланс и полная обеспеченность функциями управления.

Технологический (информационный или на основе рационализации организационно-технологических процессов)

Связь процессов, технологической структуры на основе рационализации потоков информации и технологических процессов.

  • условия для быстрого принятия управленческих решений;
  • минимизация связей между подразделениями;
  • получена замкнутость линий границы управления;
  • близость координирования, распределения работ внутри звена в соответствии с структурой управления и др.;
  • списки, в которых указываются функциональные особенности работников по этапам технологического процесса, направления информационных и вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность;
  • соответствие фактической  конструкции к разработанным рациональным, информационным и технологическим моделям;
  • мероприятия по устранению несоответствия.

Ситуационный

Основывается на предположении о том, что есть ситуация и только данной ситуации соответствует определённая оптимальная структура.
Организационная струкутра в зависимости от совокупности ситуационных переменных (одномоментное состояние среды и системы) меняет любую из своих характеристик.

  • определены ситуационные переменные;
  • оценки ситуационных переменных;
  • получен  принципиальный тип структуры;
  • выбор из набора типовых структурных решений наиболее подходящих для конкретных условий.

Функционально-стоимостной анализ

Качество функций управления зависит от качества конструкции и процесса управления. Анализ затрат на реализацию функций управления - определение затрат на содержание носителя функции, затрат на реализацию функции и сопоставление их со степенью значимости анализируемых функций. Получение экономической оценки существующей и предлагаемой системе управления.

  • построена функциональная модель;
  • установлены классификации функций структурных единиц;
  • перечень и описание процессов предприятия, взаимосвязей между процессами;
  • классификации общеобъектных, внутриобъектных, функциональных связей;
  • определены значимости, стоимость функций, процессов и их результатов;
  • построена функционально-стоимостная диаграмма объекта;
  • выявлены дефектные функциональные зоны;
  • поставлены задачи совершенствования объекта для последующих этапов функционально-стоимостного анализа;
  • анализ результативности, эффективности процессов и принятие решений.

Перспективный (прогнозный)

Определение факторов и степени их воздействия на элементы устройства в будущем при изменении условий.

 

SWOT

Установление угроз, возможностей, сильных и слабых сторон внешней среды, внутренней среды предприятия. Определение  степени влияния на структуру.

Оценки соответствия управления в системе целей, технологии, размерам предприятия, состоянию внешнего окружения.

Графическое моделирование

Отображение элементов структуры их взаимосвязи.

  • отображения сетевые, матричные, табличные и графические;
  • распределены функции, полномочия, ответственность, связи.

Применение относительных и средних величин

Выявление величин, их простые средние арифметические, средние взвешенные, средние гармонические, геометрические и квадратические. Главным требованием применения средних величин является качественная однородность совокупности данных, для которых они исчисляются.

  • определены показатели – относительная доля (удельный вес) частей в общем, выраженная в процентах или коэффициентах, (причинно-следственные) направления и формы связи между ними. 

Группировка

Отбор явлений процессов их группировка и  классификация характеризующие сущность явления.

  • собраны первичные статистические материалы
  • обработка статистических данных; выделены групировочные признаки атирибутивные - (квалификация, связи, функции, операции, решения, структурные подразделения), количественные - (численность персонала, нормы труда, стаж), варьирующие (стоимость функций, оплата труда), альтернативные (сезонность), факторные, результативные;
  • программа статистической сводки - макеты разработочных таблиц;
  • сводка и группировка (типологическая, структурная, аналитическая) установление связи между между признаками.

Сравнение

Определение однородных показателей, сходства между ними и различия (сравнение показателей организационной структуры) исследуемой организации с лучшими в соответствующей отрасли.

  • выбор типовых предприятий;
  • определены типичные структуры управления, нормы управляемости, формулы для расчета показателей;
  • разработаны типовые структура управления,нормы управляемости, состав функций управления, штатных расписаний, регламенты и т.д.

Типовой подход

При наличии типовых проектных решений, из совокупности блоков структуры выбирается наиболее подходящий блок в структуре с определенным значением факторов для дальнейшего совершенствования.

  • наличие типового проекта;
  • выбрана качественная единая методика, составленная отраслевым ведомством.

Цепных подстановок

Метод основан на элиминировании. Исключение воздействия всех факторов на величину результативного показателя, кроме одного. Все факторы изменяются независимо друг от друга: сначала изменяется один, а все другие остаются без изменения, потом изменяются два, затем три и т.д., при неизменности остальных. Позволяет определить влияние фактора на величину исследуемого показателя в отдельности за установленный период. Услови - связь между факторами имеет функциональный характер.

  •  установлены и распределены факторы на количественные, качественные и структурные;
  • примеры факторов: размер организации, количество уровней управления; масштаб, нормы управляемости; технологии; число подразделений и мест их расположения; среднее количество подчиненных у одного руководителя; степень важности принимаемых решений и т.д;
  • установлен результирующий показатель и взаимодействующие факторы, а также вид связи между ними;
  • составлена факторная модель моделирующая процесс;
  • расчет влияния количественных, качественных факторов.

Применение аналогий

Стандартизация и унификация институциональных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.
Используется принцип сходства между отдельными конструкционными формами и механизмами управления, которые оправдали себя на предприятиях со сходными интеграционными характеристиками. 
Выработка типовых решений, нормативов: в структурах управления, отношений элементов аппарата, отельных должностей определение границ и условий их при­менения.

  • получены значения и тенденции изменения характеристик организационных структур,  форм и механизмов управления, которые, эффективны при определенных исходных условиях;
  • соответствие общим типовым решениям о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и должностей в определенных условиях работы предприятия  данного типа;
  • соответствие или различие отдельных нормативных характеристик аппарата управления организации;
  • определена необходимость коррекции при отклонении.

Корреляционно-регрессионный анализ

Определения тесноты и конкретного вида связи между системой  показателей состоящих из классификационных групп, характеризующих структуру.

  • установлено наличие (отсутствие) связи между факторами и результатами;
  • примере: с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объёмом производства, на основе чего рассчитываются  нормативы численности управленческого звена.

Экспертно-аналитический

Определение качественных характеристик. Экспертные оценки.

  • разработано графическое и табличное описание структуры и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации;
  • разработаны варианты решений, направленных на смягчение выявленных проблем органиазационных структур;
  • таблично представлено преимущество и недостатки каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа;
  • маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов (основана на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ, и регламентирующая порядок их выполнения).

Анализ эффективности управления (Феликс-Риггс)

Выбор и отслеживание производственных критериев, которые оцениваются с точки зрения их приближения к запланированным показателям, в результате получается положительный итоговый индекс, путём взвешивания отдельных показателей с помощью экспертных оценок, состав также определяется экспертным путём, применительно к условиям конкретного предприятия.

  • матрицы соответствия организационной структуре целям организации.

Оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения

Считается, что цели предприятия рациональны и соответствуют внешним условиям функционирования.
Принципы структурного построения определяют основные, наиболее общие требования к параметрам конструкций предприятий.

  • система показателей для оценки организационной структуры на соответствие принципам рационального структурного построения.

 

Специальные методы диагностики (тензорный анализ)

Разработка математических, имитационных моделей, зависимостей между исходными факторами систем и характеристиками структур. Построение на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Описана структура, связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств.

Параметрическое моделирование

Установлении функциональных зависимостей между характеристиками объекта управления и субъекта управления для выявления степени их соответствия . Разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов структур во взаимосвязи их переменных и наиболее существенных факторов.

  • математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
  • графоаналитические модели систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, связей.
  • определены причины возникновения, характер, тенденции, оценка группировки деятельности, вариантов распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

Модели построения структур на основе косвенных оценок их эффективности

Полагается, что эффективность деятельности управляемого объекта повышается, если будут улучшены такие характеристики системы управления, как ее быстродействие, надежность, точность обработки информации, протяженность маршрутов и объемы циркулирующих между подсистемами данных, степень однородности элементов отдельных подразделений управления и т.п.

  • обоснован состав объективно необходимых задач управления, зафиксированы информационные связи между ними.
  • разбивка исходного множества объектов (задач, технологических операций, рабочих мест и т. п.) на группы с наперед заданными свойствами.
  • «дерево задач» обеспечивающие максимальную силу связей между задачами, предписываемыми для реализации отдельным подразделениям управления.

Пример: проектирования объекты сводится к оптимизации информационных связей между подразделениями управления.

ОСТАВИТЬ ОТЗЫВ




Тел: 8 977 297 62 56 | E-mail: info@btrusts.ru