Оптимизация персонала

Сокращение, оптимизация численности персонала - технологии управления изменениями. Планирование численности персонала - готовность измениться.

В ходе улучшения характеристик HR-ресурса получите результаты:
  • сокращение издержек, повышение производительности труда, улучшение экономических показателей;
  • скорректированную систему планирования количества, специализации, квалификации персонала;
  • сбалансированность оплаты туда относительно стоимости и объема выполняемой работы.
  • усовершенствовать бизнес-процессы, модернизировать оборудование и внедрить новые технологии;
  • изменить систему нормирования труда;
  • планирование численности персонала.
Предпосылки рационализации трудовых ресурсов:
  • насущная потребность экономии издержек для сохранения рентабельности бизнеса;
  • рост издержек и нехватка оборотных средств;
  • меры по уменьшению оборотного капитала: сокращение затрат без снижения производительности;
  • увеличить стоимость компании;
  • смена собственника;
  • оценить объективно существующую численность, будущую потребность в персонале;
  • снижение потерь рабочего времени;
  • планирование штата под новый функционал, развитие предприятия;
  • произошли изменения в организации труда, внедрение IT – технологий, совершенствование систем управления;
  • повышение требований к трудовым ресурсам необходимость найма более дорогих специалистов;
  • повысить заработную плату до рыночного уровня, но без увеличения ФОТ: поиск резервов для перераспределения ФОТ.

Способы реализации проекта:
  1. диагностика существующего состояния дел в области рентабельности труда и численности работников;
  2. описание процессов, проведение комплексного анализа;
  3. расчет оптимизации численности работников, для выполнения задач с учетом достижения высоких результатов при заданных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах. Определение соответствия кадрового состава производится с использованием различных методик нормирования численности, например: прямой зависимости от производственной программы, коэффициентной зависимости от производственной программы, «процессной» численности, оценки рентабельности кадрового ресурса, оценке вклада сотрудников в стратегообразующие цели компании, через выполнение услуги - оценка персонала, учета вариативности входов в бизнес-процессы, услуги фотографии рабочего места;
  4. оценка перспектив развития предприятия;
  5. анализ масштаба работ, необходимый в управлении персоналом;
  6. планирование программы сокращений персонала и снижение затрат;
  7. оценка экономической и социальной эффективности разработанных и внедренных мероприятий по упорядочиванию числа сотрудников.
Краткий обзор подходов.

Решение по улучшению состояния трудовых ресурсов для достижения его максимальной результативности принимается при наличии выше указанных предпосылок, но чаще всего после падения производства, продаж продукции, свертывания объема услуг. Прежде чем принять решение, необходимо провести всесторонний экономический анализ уровня рентабельности, выявить резервы и пути повышения. Время заставляет переносить акценты с управления прибылью на управление затратами. Требуется обратить внимание на сбережение ресурсов, на определения места человеческого ресурса в структуре затрат предприятия. Нужно рассмотреть все возможные варианты снижающие расходы, в том числе через улучшение протекания процессов и их составляющих. 

Менеджмент, ставя цель сократить численность персонала на определенную величину как таковой целью не является. Целью мероприятий должно быть повышение производительности труда. Возможное сокращение численности должно преследовать только эту главную цель. Сокращая издержки в прямой форме через урезание персонала нужно помнить, что результат не всегда достижим, мероприятие дорогое и не скорое, убывание касается людей, но не деятельности. В обстоятельствах нескончаемых кризисов, отсутствия высококвалифицированных специалистов, смены стимула к труду подменять процедуру улучшения качества персонала, сокращением – неверно. Какие методы и подходы, их сочетание используют на практике для планирования, коррекции, сокращения численности, оптимизации численности персонала?

Под влиянием обстоятельств.

  1. Руководство отдает распоряжение, какое подразделение, в каком количестве обязано сократить численность персонала исходя из общего процента уменьшения по предприятию.
  2. Оценив различными способами сотрудников, руководители принимают решение наиболее продуктивных и перспективных, обеспечивающих жизнеспособность оставить в организации, остальных «неумелых» и «неквалифицированных», уволить.
    Под влиянием обстоятельств, как правило, происходит сокращение сотрудников и является вынужденной мерой решения текущих проблем снижения затрат. Как правило, решения принимается быстро и сравнительно дешево реализуется в зависимости от объемов сокращения численности работников. Выше перечисленные действия диагностируются как факт признания менеджментом того, что компания не подготовилась к изменениям.

    Доля освободившихся рабочих мест в результате увольнения составляет не более 15 %. В силу того, что решения принимаются в большей части скоропалительно, с незначительной проработкой всех аспектов, снижение затрат за счет уменьшения численности персонала носит краткосрочный характер. В организационной структуре, в бизнес-процессах изменения не происходят. Функциональные обязанности перераспределяются среди оставшихся работников.

Управление количеством трудовых ресурсов на стратегическом уровне, так и на текущем. Статистические и финансово-экономические методы.

  1. Изменения организационной структуры. Отдельные подразделения могут быть расформированы, произведено совмещение функций, (оптимизация организационной структуры).
  2. Расчет численности персонала и установление нормативов. Суть метода в обследование организации, выявлении резервов роста производственных мощностей, эффективности.
Определяются нормативы:
  • затрат времени на операции;
  • трудоемкости продукции;
  • заработной платы в себестоимости продукции;
  • производительности;
  • обслуживания;
  • полной трудоемкости единицы продукции;
  • оплаты труда на основе тарифов и окладов. Позволяет определить расценки за единицу продукции или единицы времени.
    Наиболее действенное средство планирования кадрового состава, эффективности труда, ФОТ, себестоимости продукции.
3. Определяются бизнес-процессы, степень участия каждого подразделения в его выполнении, объем действий, необходимые компетенции работника для выполнения работы. Получив информацию, устанавливается число работников различной квалификации.
При отсутствии стабильности, сложности процессов, отсутствии регламентации усложняется расчет персонала, ведущий к ошибкам.
Случившееся изменения в бизнес-процессе позволяет делать перерасчет, планировать необходимый состав персонала, преобразовать организационную структуру.
4. Оценка степени включенности работника в достижение программных целей компании.
Стратегические цели разносятся по подразделениям в зависимости от степени своего участия в достижении целей компаний. Устанавливаются целевые и индикаторные индексы.
Строится матрица общего участия подразделения в достижение стратегических целей. В зависимости от вклада каждого подразделения планируется пропорционально состави количество персонала подразделения, фонд оплаты труда. Данный метод прост, но грубый в точности расчетов и выступает как ориентир. Результаты метода требуют дополнительного уточнения и проверки.
Важным условиями определяющими успешность проекта по изменению и соответствию персонала, будет точное понимание руководством стратегических целей, их формулирование и транслирование, что не всегда выполняется; менеджменту привита организационная культура работы в режиме выполнения программных целей и их показателей, а также способность к взаимодействию между собой, соблюдению договоренностей. Компания должна функционировать в системе целевых показателей ССП (BSC) | KPI’s.

5. Метод, основанный на вариативности вклада в бизнес-процессы;
Необходимо определить варианты выполнения процесса и присущие ему атрибуты.
Для каждого варианта процесса определяется факторы, влияющие на его изменение, рассчитывается производительность труда. Определяется план выпуска, рассчитываются коэффициенты поступившей продукции от плановой продукции, соответствия, не соответствия. Устанавливаются отклонения в процессе, их влияние на реализацию. Обнаруживается зависимость компетенций сотрудников от срока реализации продукции.
Необходимо увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность. Приведение к состоянию наибольшей эффективности, персонала зависит от отношений, проектируемых к фактическим параметрам «входа» в бизнес-процесс. Расчет количества персонала происходит из возможностей подразделения преобразовать параметры "входа" в бизнес-процесс для всех вариантов.

Условиями для использования данного подхода могут быть: большой разрыв реальности от плана, высокая зависимость от поставок сырья, слабая предсказуемость реализации продукции, перепрофилирование бизнеса.

Для выполнения проекта потребуются:

  • подготовленные специалисты с системным видением предприятия, способные проделать большую аналитическую работу;
  • сбор и контроль большого числа поступающей информации;
  • расчет возможных событий;
  • жесткое соблюдение установленных показателей «выхода» из бизнес-процесса с учётом возможных вариантов.

6. Оценка рентабельности человеческого ресурса через анализ рабочего места, включающий в себя:

  • определение видов операций (задач, условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);
  • спецификацию рабочего места — определение необходимых компетенций для успешного выполнения деятельности на рабочем месте.
  • оценка соответствия компетенций структуре деятельности.
    Например: программист постоянно допускает ошибки в программном модуле, ведущий к срыву запуска нового продукта. Сдвиг запуска нового продукта на продолжительное время сам по себе несет за собой потери. Возможно, нужно нанять более дорого специалиста с наличием необходимых компетенций, исключающий срыв срока ввода программного продукта в эксплуатацию. Соответствие компетенций заданной работе приведет к массовому снижению стоимости выполняемых работ: руководителей, тестировщиков, аналитиков, консультантов по программному продукту, операторов колл-центра. Исключение непродуктивной, нерентабельной точки затрат из процесса, позволит сократить численность персонала, оплату труда, выправить организационную структуру.

Данный подход не меняет бизнес-процессы, т.к. упор делается на соответствие компетенций выполняемой работе.
Реализация данного подхода потребует от руководства предприятия разработать компетенции, провести глубокие оценочные процедуры, анализ бизнес-процессов, сбор учетной информации, расчет и установление финансовой экономической зависимости результатов выполняемой работы по цепочке бизнес-процессов и волю изменить организационную структуру, поменять или уволить сотрудников.

Выше перечисленные методы управления являются проектами по своему влиянию системными, долгосрочными в перспективе, реально создающие условия для оптимизации численности, затягивая наиболее высокие уровни другие системы управления. Нельзя исключать, что реализуя данные методы можно прийти не только к снижению, но и к росту численности. Изучая процессы их атрибуты, придем к реальной оптимизации организационной структуры, процессов, устранению дублирования операций. В итоге будет достигнута основная цель - повысится производительность труда. И конечно рекомендуем на трудоемких этапах проводимой работы пользоваться услугой управленческого консультирования.

План по труду и кадрам как ступень к развитию.

Продолжением и закреплением результатов данных методов будет постановка планирования численности в системе управления персоналом позволяющая поддерживать в будущем оптимальную численность работников.
Реализация выше описанных методов связано, насколько эффективно построено в целом управление предприятием.
Необходимость системно планировать численность из-за роста компании, усложнения деятельности предприятия, содержания труда, поэтому возникают новые требования к персоналу, которые необходимо учитывать.
Сформировать план по кадрам является сложным процессом обусловленный неопределенностью, с низкой стабильностью связанной: с организацией современных производств, выпуском продукции и реализацией, совместное производство старой продукции и выпуск свежей продукции, наличие объединяющих и разъединяющих процессов. Данные условия требуют постоянной коррекции, увязки между собой и постоянно действующего контроля со стороны руководителей.
Сравнивая процессы планирования в рекламе, маркетинге где оперирование происходит «живыми» деньгами, в планах по персоналу добавляются составляющие социальной эффективности, со своими качественными характеристиками.

  1. Начинать планировать кадровую численность необходимо исходя постановки целей и степени влияния организационных целей на организационную структуру. Планирования численности персонала начинается с нижестоящих структурных подразделений и заканчивается аппаратом управления.
  2. Определить дополнительную, будущую численность, квалификационный состав персонала для достижения поставленных целей с учетом наличных кадров организации. Определить численность персонала, его необходимость, представляет начальный этап кадрового планирования. Не понимая, какая численность нужна (в том числе по категориям), нельзя построить эффективную маршрутную карту комплектования штатов.
  3. Составить план обеспечения персоналом предприятия.
    Планирование ведется в разрезе подразделений, специальностей, квалификации, времени, затрат, настоящих и перспективных задач, организационных и технологических изменений, времени и сроков выполнения, высвобождения персонала, трудоемкости, норм труда, загрузки оборудования, показателей повышения производительности труда. Отдельными направлениями планирования - оценка существующего потенциала трудовых ресурсов, будущих потребностей и их развитие в персонале.
    Например, стратегическое планирование в высвобождении персонала позволяет не потерять высококвалифицированных работников. Данное направление деятельности (охватывает обучение, ротацию, подготовку альтернативных решений связанных с использованием резерва времени) на практике не реализуется, ведет к снижению потенциала трудового ресурса. Предупредить негативные последствия можно только через перспективное, раннее планирование, тем самым снизить негативный эффект.
    Одно из первостепенных условий - планирование численности должно быть взаимосвязано и согласовано с планами развития, функционирования подразделений и в целом предприятия (план по труду, по заработной плате и т.д.).

ОСТАВИТЬ ОТЗЫВ




Тел: 8 977 297 62 56 | E-mail: info@btrusts.ru